Ziemlich gute Freunde: Otto H. Gies und eines seiner erfolgreichsten Export-Modelle - das menschliche Skelett.

Per­so­nal­ma­nage­ment

Ein Un­ter­neh­mer mit Rück­grat

Services der Bundesagentur für Arbeit
Mein Faktor A

Der Hamburger Unternehmer Otto H. Gies hat mit anatomischen Lehrmitteln ein weltumspannendes Geschäft aufgebaut. Bei seinen Mitarbeitern legt er Wert auf Mehrsprachigkeit und unterschiedliche kulturelle Hintergründe - und das nicht nur, weil die Firma ins Ausland exportiert.

Vor Kurzem bat Otto H. Gies drei seiner Mitarbeiter zu sich ins Büro. „Warum wollt ihr gehen“, fragte der 56-jährige Geschäftsführer. Es liege nicht am Gehalt, sagten sie. Sie hatten ihre Ausbildung in seinem Unternehmen absolviert und sahen keine Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Einer hatte versucht, in einem anderen Bereich der Firma zu arbeiten, einer von ihnen fühlte sich bei Entscheidungen nicht genug eingebunden. Im Hause habe man nichts getan, um sie zu halten. Dann kamen Job-Angebote und sie griffen zu. Das hatte gesessen.

Gies blickt über die Flachdächer von Industriehallen im Südosten von Hamburg. Die Krawatte sitzt nicht ganz akkurat, er lächelt viel, wirkt nahbar. Man kann sich gut vorstellen, dass er auch Bewerbungsgespräche nicht mit versteinerter Miene führt. Eigentlich ein großer Vorteil, auf Augenhöhe mit seinem Gegenüber zu sein, ein Kommunikationspluspunkt durchs Lockersein. Gies könnte auch ein Typ mit Chef-Allüren sein: Seit 26 Jahren führt er gemeinsam mit Marion Kurland und ihrem Ehemann 3B Scientific – ein Unternehmen, das unter anderem anatomische Produkte aus Kunststoff anbietet. Mit Gies‘ Hilfe wurde aus einem kleinen Familienbetrieb ein internationaler Mittelständler:

In den vergangenen 25 Jahren stieg der Umsatz von 1,5 Mio. Euro auf rund 50 Mio. Euro. Aus einst 160 Mitarbeitern in Hamburg und Dresden wurden knapp 1.000 in zwölf Ländern, davon 280 in Deutschland.

Es geht auch ums Gefühl

Wie rekrutiert er seine Mitarbeiter? Wie hält er sie? „Man weiß nie zu 100 Prozent, ob ein Bewerber passt – auch nicht, wenn er eine tolle Vita hat und sich überzeugend präsentiert“, erklärt Gies und zieht ein wenig die Stirn kraus, als kenne er auch kein zitierfähiges Erfolgsrezept. Er wählt Kandidaten aus anhand ihrer Unterlagen, dem Eindruck, den sie hinterlassen – aber vor allem geht er nach seinem Gefühl. Das hat ihn selten getrogen.

Gies musste schon immer Situationen, Beweggründe, Menschen einschätzen lernen. Früher war er bei der Bundeswehr, beim Fluginformationsdienst der Luftwaffe, musste herausfinden, was die Russen über der Ostsee machen. Der Kalte Krieg war kein Spaß. Immer ging es darum, eine Situation angemessen einzuschätzen. Dazu brauchte es keine Draufgänger.

Ein sensibles Geschäft ist es auch, einen Kundenstamm in mehr als 100 Ländern aufzubauen. Lehrer, Ärzte und Verwaltungschefs entscheiden, ob die Hamburger zum Zuge kommen. Da zählen Preis, Qualität, vor allem aber die persönliche Ansprache. Gies lässt sich auf seine Geschäftspartner ein, er will auch sie verstehen. Da reiche es nicht, nur Englisch zu sprechen. In Japan etwa können die Kunden oft gar kein Englisch. Wie sollte Gies ihnen die Produkte erklären? Deshalb lernte Gies kurzerhand Japanisch und heuerte nach und nach immer mehr Mitarbeiter mit Migrationshintergrund an. Seine Belegschaft kommt aus 35 Nationen. „Nebenan sitzt eine Indologin“, sagt Gies, nickt in eine Richtung und macht eine kleine Kunstpause, „dieser Kollege ist Engländer und war Major bei der British Army.“

Gies’ Assistentin ist eine in Deutschland geborene Türkin. Wie ein roter Faden ziehen sich die kosmopolitischen Lebensläufe durch die Mitarbeiterprofile. Für Gies ist das entscheidend. Mit einem Nigerianer, Brasilianer oder Vietnamesen müsse man anders umgehen als mit einem westeuropäischen Businesspartner, man müsse sich auf den anderen einlassen, die kulturellen Gepflogenheiten gehören dazu. „Da muss man auch mal Hundefleisch essen oder Schlangenblut trinken“, sagt Gies, und da er nicht ein bisschen lächelt, sieht man, wie ernst es ihm ist.

„Man muss auch mal Schlangenblut trinken“

Otto H. Gies

Ein bisschen altmodisch

Weltoffenheit ist Gies. großes Thema. Selbst die anatomischen Modelle gestaltet 3B landestypisch. In einer Fertigungshalle stehen die Torsos eines Schwarzafrikaners, eines Asiaten und eines Europäers eingewickelt und abholbereit.

Eines wirkt allerdings ein wenig altmodisch – wenn Gies erzählt, dass er auf Anzeigen in der Tageszeitung und Jobbörsen setzt. Er gebe zu, dass das Unternehmen noch mehr für Employer Branding in den sozialen Netzwerken investieren müsse, gerade die Software-Branche schaue sich den Bereich genauer an. Doch daran arbeiten sie bereits. Derweil setzt Gies weiter auf persönliche Kontakte, was seinem Bauchgefühl entgegenkommt. Ihm sind etwa Empfehlungen von Mitarbeitern sehr wichtig. Oder er geht selbst auf Messen und spricht Mitarbeiter von Firmen aus Ländern an, in denen sie gerade Personal suchen.

Frühzeitig eingreifen

Bisher hat das Unternehmen noch jede Krise gut überstanden. Die unzufriedenen Mitarbeiter, die Otto H. Gies kürzlich in sein Büro bat, konnte er nicht halten. Aber er hat Strategien entwickelt, um frühzeitig einzugreifen, wenn Mitarbeiter unzufrieden sind. Gemeinsam sucht er dann mit ihnen nach Lösungen. Fragt nach, hört zu. Was sind deine Bedürfnisse im Unternehmen? Wo siehst du dich in ein paar Jahren? Er bot Fortbildungen an, mehr Gehalt, mehr Einfluss auf Entscheidungen.

„Reden ist so wichtig“, sagt Gies, „denn manchmal geht es um Dinge, die sich schnell umsetzen lassen.“ Es geht auch um Vertrauen. Das eines Chefs zu seinen Mitarbeitern. Aber auch umgekehrt. Wenn er es schafft, gute Mitarbeiter nach solchen klärenden Gesprächen zu halten, seien das die größten Erfolgserlebnisse für ihn. „Zum Glück“, sagt er, „waren wir diesbezüglich schon häufig erfolgreich.“

Fragebogen

Otto H. Gies über …

Geduld
Ich bin manchmal leider sehr ungeduldig. Andererseits hatte ich mit schlechten Mitarbeitern rückblickend auch schon zu viel Geduld. In der Regel habe ich mich nur von solchen getrennt, die entweder gestohlen oder betrogen haben, und manchmal habe ich vielleicht zu naiv an das Gute im Menschen geglaubt.

Zusammenhalt
Den pflegen die Mitarbeiter untereinander bei 3B Scientific sehr stark.

Kommunikation
Wir müssen mehr miteinander reden. Mit Offenheit schafft man auch mehr Identifikation.

Schwächen
sollte man sich auch vor der Belegschaft eingestehen.

Lob
ich bin nicht immer gut darin, andere zu loben. Vielleicht weil man mich auch nicht immer lobt und ich es vergesse. In letzter Zeit gelingt es mir besser.

Ihre Meinung: Jetzt kommentieren!
Kommentare

Teilen Sie Ihre Meinung zum Thema und Erfahrungen aus Ihrem Unternehmen mit anderen Nutzern! Bitte beachten Sie unsere Kommentarregeln.


Esther Werderinghaus

Mehr zu diesem Thema