Meeting-Typ Chef

Be­spre­chungs­kul­tur

Das idea­le Mee­ting

Services der Bundesagentur für Arbeit
Mein Faktor A

Wer oft in Meetings sitzt, weiß, wie ineffizient sie sein können. Doch wenn man sie richtig strukturiert, können sie Unternehmen weit voranbringen.

Alles wird besprochen, nichts wird beschlossen. Es herrscht gähnende Langeweile in den Sitzreihen und nur ein paar Wenige liefern sich Wortgefechte, die oftmals nicht einmal etwas mit dem Thema zu tun haben – eine Umfrage zum Thema Meeting-Kultur kommt zu dem Ergebnis, dass etwas faul ist in der hiesigen Besprechungspraxis: Mehr als 800 Teilnehmer aus der Schweiz, Deutschland und Österreich – überwiegend Mitglieder der Geschäftsleitung und leitende Angestellte – beantworteten Fragen zur Team- und Projektarbeit in ihren Unternehmen. Die meisten Besprechungen waren für 61 Prozent von ihnen kaum informativ. 71 Prozent glaubten, dass man die Zusammenkünfte besser vorbereiten müsse, und etwas mehr als die Hälfte war überzeugt davon, dass Aufgaben und Verantwortlichkeiten besser zugeordnet und komplexe Informationen übersichtlicher dargestellt werden müssten. Wissenschaftler vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München (ISF) haben in einer Studie herausgefunden, dass viele typische Fehler in Meetings durch die meisten Branchen hinweg immer wieder auftauchen. Martin Wehrle, 43, war Manager, bevor er Karriereberater und Gehaltscoach wurde. Er erklärt, was jeder Einzelne tun kann, damit Besprechungen gelingen können:

Fünf Tipps für bessere Meetings

Die Rolle des Moderators

Ein Moderator kann ein Schlüssel zum Gelingen einer Besprechung sein. Jochem Kießling-Sonntag ist Management-Trainer, moderiert selbst und berät Unternehmen, die ihre Meetings verbessern wollen. Er erklärt, worin die Aufgabe eines Moderators besteht:

„Im Vorfeld jeder Besprechung muss klar sein: Will ich konkret nach Lösungen suchen? Soll eine Entscheidung fallen? Viel zu oft wird abgeschweift. Der Moderator muss immer wieder die Kernfragen stellen, um die Gruppe auf Lösungsansätze zu stoßen. Doch wer ist ein guter Moderator? Theoretisch kann das von der Führungskraft bis zum Angestellten jeder sein. Man braucht vor allem die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen. Niemals sollte man Teilnehmer wie Schüler zum Redebeitrag aufrufen. Ermunterung ist erlaubt: ,Du kennst dich doch mit Thema XY aus, kannst du etwas dazu sagen?’

Wenn man es schafft, viele mit einzubeziehen, verhindert man, dass nur die Dominanten reden. Ein guter Moderator bindet alle ein: auch Neinsager, Querdenker, Außenseiter. Sie sind unerlässlich, um gute Ideen zu entwickeln. Moderieren ist ein Handwerk, nicht zwangsläufig ein Talent. Jeder sollte mal drankommen. Wer früher oder später selbst moderieren muss, verhält sich viel konstruktiver und aufmerksamer – man will das ja auch für sich selbst. Doch in vielen Unternehmen hat diese Fähigkeit leider immer noch keine besonders hohe Priorität.“

Ein Praxisbeispiel gelungener Meeting-Kultur

Bei der Standard Life-Versicherung haben Mitarbeiter einen Leitfaden für effiziente Meetings entwickelt. Holger Pauly, Mitarbeiter im Personalbereich, erklärt die Besonderheiten: „Bevor ein Meeting einberufen wird, muss es ein klar formuliertes Ziel geben. Etwa: Wie entwickeln wir ein neues Produkt weiter? Jeder Termin hat eine feste Struktur. Das Treffen sollte nicht mehr als 30 Minuten dauern. Sehr wichtig ist es, für diese Treffen eine gute Mischung an unterschiedlichen Charakteren zu finden.

Schwierig sind größere Meetings mit über 25 Personen. Dann brauchen wir einen Moderator. Diese Rolle kann eine Führungskraft, ein Projektleiter oder ein Externer übernehmen.

Auch Fachfremde werden manchmal als Moderatoren eingeladen, die können sich besser auf die Gruppendynamik konzentrieren, weil sie keine Fachthemen im Kopf haben. Moderatoren müssen keine Position vertreten und schaffen es, schweigsame Kollegen mit einzubeziehen. Wir haben einige Mitarbeiter gezielt im Bereich Moderationstechnik fortgebildet.“

Die Meeting-Typologie

Sitzen Sie an Konferenztischen gerne ganz außen? Dann dürfte Sie die langjährige Forschungsarbeit der amerikanischen Psychologin Sharon Livingston über das „Konferenztisch-Phänomen“ interessieren. Ihr Fazit: Bestimmte Plätze werden immer von bestimmten Charakteren eingenommen. Die ranghöchste Person sitzt in der Regel am Kopfende des Tisches mit Sicht auf die Tür. Auf den Plätzen rechts und links neben ihr befinden sich die Schmeichler oder solche, die sich selbst darstellen möchten. Durch die Nähe zum Vorgesetzten demonstrieren sie, dass sie sich eins fühlen, in einer Liga mit ihm spielen. Am anderen Ende des Tisches sitzen häufig die Gegner und Kritiker, während die Längsseite mit dem Fenster im Rücken und der Tür im Blick gut geeignet ist für Kommunikatoren und Teamplayer.

Entscheidend ist aber nicht nur, wo man sitzt, sondern auch, was man sagt. Unser Illustrator Niklas Briner hat klassische Meeting-Typen karikiert, denen die Redaktion dann beliebte Phrasen und ihre nicht ganz ernst gemeinte Übersetzung in den Mund gelegt hat. Viel Spaß!

Die klassischen Meetingtypen

In Kürze

Die fünf wichtigsten Fakten über gute Meetings

  • Ziele definieren: Berufen Sie ein Meeting erst ein, wenn ein konkretes Ziel feststeht. Und kommunizieren Sie dieses Ziel vorab an die Teilnehmer.
  • Am Ende steht ein Ergebnis: Sorgen Sie – oder der Moderator, der sich insbesondere bei großen Meetings empfiehlt – für einen Umsetzungsplan und Entscheidungen, die die Runde am Ende der Besprechung fällt.
  • Notwendigkeit der Besprechung prüfen: Zu viele Meetings dienen dazu, Entscheidungen abzusichern, weil Mitarbeiter so die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilen. Führungkräfte sollten ihre Leute ermutigen, alltägliche Entscheidungen selbst zu fällen und auch Fehler zu akzeptieren.
  • Alle einbeziehen: Wenn sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Hierarchieebenen besprechen sollte die Information von oben nach unten, aber auch in die andere Richtung fließen. Jeder Mitarbeiter, egal welche Position, soll Redezeit bekommen.
  • Gemeinsam statt Gegeneinander: Machen Sie als Vorgesetzter deutlich, dass es um Lösungen geht, unterbinden sie persönliche Auseinandersetzungen und bitten um sachliche Beiträge.

Titelfoto: © Niklas Briner