Wenn seine Kinder aus dem Kindergarten abgeholt werden müssen, kann Christoph Möldner Feierabend machen: Dank Vertrauensarbeitszeit bestimmt der Abteilungsleiter bei Weleda seine Arbeitszeiten weitgehend seibst.

Fle­xi­ble Ar­beits­mo­del­le

Be­schäf­ti­gung à la car­te

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Flexible Arbeitsmodelle jenseits der 08/15-Vollzeitstelle liegen im Trend – von Jobsharing über Home-Office bis zu Midijobs. Wer ihre Vorteile und Tücken kennt, eröffnet seiner Firma neue Potenziale im Wettbewerb um Kunden, Kostensenkungen und Beschäftigte.

Früher wusste Christoph Möldner auf die Minute genau, wie lange er arbeitete. Die Stempeluhr hielt alles akribisch fest. „Beim Einstempeln hatte ich das Gefühl: ‚Jetzt bin ich da’ und beim Ausstempeln ,Jetzt ist Feierabend’“, erzählt der Leiter Corporate Publishing beim Naturkosmetik- und Arzneimittelhersteller Weleda in Schwäbisch Gmünd. Heute ist das anders. Stempeln muss Möldner gar nicht mehr. Wann er arbeitet, ist seinem Arbeitgeber egal. Das kann sich der 33-Jährige selber einteilen. Hauptsache, er bringt die gewünschte Arbeitsleistung. Vertrauensarbeitszeit nennt sich das Modell. Der große Vorteil: Möldner kann seine Zeiten flexibel steuern – je nach Bürobelangen, Biorhythmus, Auftragslage der Abteilung oder Abholzeiten seiner drei Kinder aus dem Kindergarten.

Flexible Beschäftigungsformen liegen hierzulande im Trend. „Mitarbeiter werden immer mehr nach Arbeitsergebnissen und nicht nach Anwesenheit bewertet“, sagt der Arbeitsexperte und Autor Markus Albers („Morgen komm ich später rein“). „Das Stundenzählen wird out.“ Möglich wird dies durch unterschiedliche neue Arbeitsvarianten. Neben verbreiteten Beschäftigungsformen wie Teilzeit-, Tele- und Zeitarbeit sowie Gleitzeitregelungen stehen auch unbekanntere Varianten wie Jobsharing und Midijobs zur Auswahl (siehe Glossar). Nach einer Erhebung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) arbeitet mittlerweile mehr als jeder dritte Beschäftigte (35 Prozent) in Teilzeit. Dass der Ort des Schaffens in den Hintergrund rückt, zeigt eine Umfrage des Hightech-Verbandes Bitkom: Jeder zehnte Berufstätige arbeitet ganz oder teilweise von zu Hause aus und ist über das Internet mit der Firma verbunden.

Wichtig: Die Zunahme flexibler Anstellungen geht nicht zulasten der Vollzeitstellen. Sie stellen mit 23,5 Millionen Angestellten – das entspricht 65 Prozent – noch immer den Löwenanteil aller Beschäftigten. Dennoch gewinnen flexible Arbeitgeber auf vielfältige Weise – sowohl im Wettbewerb um Talente als auch um Kunden und Marktanteile. Durch variable Beschäftigungsmodelle erhöhen sie die Mitarbeiterzufriedenheit, stärken ihr Image als Arbeitgeber und sparen zugleich Kosten für die Personalsuche. Außerdem lassen sich Auftragsschwankungen abfedern und damit die Wirtschaftlichkeit steigern. Demgegenüber bedeutet jede Anstellungsform, die von der Norm abweicht, Aufwand: vom Management über die Rechtsabteilung bis zur Lohnbuchhaltung. „Wenn unterschiedliche Arbeitszeitmodelle im Betrieb existieren, besteht ein größerer Koordinationsaufwand“, sagt Christian Schlottfeldt, Inhaber der Arbeitszeitkanzlei in Berlin.

„Um die besten Leute zu gewinnen und kreativ zu halten, müssen Arbeitgeber Beschäftigungsmodelle stärker nach den Vorstellungen ihrer Mitarbeiter stricken.“

Markus Albers, Buchautor und Arbeitsexperte

Weleda hat sich trotz möglicher Bedenken für eine Flexibilisierung entschieden. Durch die wachsende Ergebnisorientierung der Belegschaft, die mit der Vertrauensarbeitszeit einhergeht, stiegen Mitarbeiterbindung und Produktivität, berichtet die Personalleiterin Doris Ehrensberger-Urbach. Von den 1.000 Beschäftigten nutzen bereits 300 das Modell ohne Stempeluhr. Tendenz steigend. Einem Spaziergang glich die Einführung jedoch nicht. „Es hat bei allen Beteiligten ein Umdenken im großen Stil vorausgesetzt“, erinnert sich die Personalchefin. Mitarbeitende können nun nicht mehr einfach fleißig vor sich hinarbeiten, sondern müssen in einem bestimmten Zeitraum ein zuvor mit ihrem Chef festgelegtes Ziel erreichen. Faulenzer, die das Vertrauen der Firma ausnutzen, sind nur in Ausnahmefällen das Problem. „Viel häufiger müssen die Vorgesetzten dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter sich nicht überfordern“, sagt Ehrensberger-Urbach. Und Führungskräfte haben plötzlich einen Haufen mehr Verantwortung als früher, weil sie als Kontrolleur, Coach und Kommunikator zugleich fungieren.

Christoph Möldner ist so ein Vorgesetzter. Mit seinen zehn Teammitgliedern produziert er diverse Kundenzeitschriften von Weleda. Seit der Vertrauensarbeitszeit muss er nicht nur sich, sondern die ganze Abteilung durchorganisieren. In einem Jahresgespräch legt er mit jedem Teammitglied individuelle Ziele fest – etwa die Auflagensteigerung einer Zeitschrift um einen bestimmten Prozentsatz, den Aufbau eines Testleserkreises oder die Rekrutierung von Ärzten für ein Expertenfeedback. So wissen die Beschäftigten, was von ihnen erwartet wird. Wie und wann sie es erreichen, ist ihre Sache. Dennoch kann nicht jeder unkoordiniert vor sich hinarbeiten. Möldner legte für die Abteilung eine Excel-Datei an, auf die jeder – auch von zu Hause – zugreifen kann und seine An- und Abwesenheiten einträgt. Im Büro hängt eine große Magnettafel, die Projektzeiten und Deadlines aller Kundenmagazine übersichtlich darstellt. Und damit bei Teambesprechungen wirklich alle aus der Abteilung anwesend sind, erklärte er montags und dienstags ab neun Uhr zur Kernarbeitszeit.

Auch bei der eigenen Arbeit musste sich Möldner umstellen. „Es ist wirklich schwierig, Arbeitszeit gefühlsmäßig richtig einzuschätzen“, sagt er. Zur eigenen Kontrolle notiert er sich seine eigenen Arbeitszeiten. Eine gute Idee. Denn sein Arbeitgeber ist nach dem Arbeitszeitgesetz sogar dazu verpflichtet, alle über die vereinbarte Arbeitszeit hinausgehenden Stunden der Belegschaft aufzuzeichnen.

Mariele Sibum-Berentelg hat ein anderes Modell gewählt, um ihren Betrieb am Laufen zu halten. Unter dem Namen Mariele Sibum Fitness und Wellness führt die 48-Jährige Gesundheits-, Trainings- und Therapiezentren und beschäftigt hauptsächlich Frauen. „In der Regel bekommen wir die Kinder mit den Mitarbeiterinnen“, sagt sie schmunzelnd. „Flexible Arbeitszeitmodelle sind da eine Win-win-Situation.“ Schließlich will sie die Mütter auch nach der Elternzeit im Betrieb halten. Als sie zum Beispiel sah, dass ihre Büroleiterin Manuela Bolmer, die den Job in Teilzeit wuppte, kurz davor war, sich zu überarbeiten, griff sie ein. Eine Vollzeitstelle kam wegen Bolmers elterlichen Pflichten nicht infrage. Deshalb überzeugte Sibum-Berentelg eine Bürokraft in Elternzeit, Melanie Horstmann, früher als geplant zurückzukehren und sich dafür die Stelle mit Bolmer zu teilen. Das Jobsharing war ein gewagter Schritt. Die beiden Frauen kannten sich nicht, doch die Chemie zwischen ihnen stimmte von Anfang an. Sie hatten freie Hand, ihren Job selbst zu organisieren und die Arbeitszeiten einzuteilen. Bolmer arbeitet montags, mittwochs, donnerstags, Horstmann dienstags und freitags. Übergabe machen sie per E-Mail und Notizen. Jeder ist für alles zuständig: Schriftverkehr, Bestellungen, Präsentationen, Arbeitszeiterfassung, Lohnabrechnungen, Geschäftsreisebuchungen.

Manches musste sich erst einspielen. Etwa, dass anfangs öfter mal doppelte Arbeit gemacht wurde, weil Horstmann in den E-Mails ihrer Chefin übersah, dass sie nur auf cc stand. Oder dass gemeinsame Aufgaben nur im Ablagefach der Kollegin landeten. Heute haben beide nur noch ein gemeinsames Fach. „So fühlt sich jede automatisch für alles zuständig“, sagt Bolmer.

Ein halbes Jahr hat es gedauert, bis alles Hand in Hand lief. Sibum-Berentelg ist zufrieden. Dabei birgt Jobsharing auch Nachteile. „Der Arbeitgeber muss tiefer in die Tasche greifen als bei einer ungeteilten Vollzeitstelle“, sagt der Jurist Schlottfeldt. Je nach Arbeitsplatz fällt manches doppelt an: Schreibtisch, Helm, Kittel. „Am Geld wird das Modell jedoch kaum scheitern“, meint er. Eher an Konflikten wegen Doppelarbeiten, mehr Koordinationsaufwand oder unterschiedlichen Arbeitsauffassungen. Auch wenn einer größere Karriereambitionen hat als der andere, droht Krach. Dass innovative Modelle mit Kosten verbunden sind, muss auch Sibum-Berentelg zugeben. Die Mehrausgaben verbucht sie aber als Investition: „Auch wenn die Rechnung öfter zu betrieblichen Ungunsten aufgeht: Der Gewinn ist die Dankbarkeit der Mitarbeiter.“

„Auch wenn die Rechnung zu betrieblichen Ungunsten aufgeht: Die Dankbarkeit unserer Mitarbeiter ist unser Gewinn.“

Mariele Sibum-Berentelg, Leiterin von Mariele Sibum Fitness und Wellness

Das ist auch bei Wirtz Druck so. Die Druckerei in Datteln hat sich auf teils handgefertigte Werbesendungen spezialisiert. Starke Kapazitätsschwankungen prägen das Geschäft. Je nach Auftragslage liegt die Auslastung zwischen 65 und 120 Prozent. „Die Personalplanung muss sich daher flexibel an die Produktionsplanung anpassen“, sagt Jörn Kemper, der als Prokurist Personal und Organisation verantwortet. Damit dies gelingt, sind unter den 110 Beschäftigten auch Midijobber. Im Gegensatz zu Minijobbern verdienen sie mehr und sind voll sozialversichert. Dennoch lohne sich die Variante für die Druckerei: „Die Stunden der Midijobber lassen sich je nach Auftragslage rauf- und runterfahren“, sagt Kemper. „Zudem ermöglichen sie es uns, ungelernte Mitarbeiter weiterzuentwickeln.“ Die Druckerei ist so stark spezialisiert, dass es schwierig ist, gelernte Kräfte zu finden. „Selbst wenn wir sie finden würden, wären sie oft teurer als die angelernten Midijobber“, sagt Kemper.

Dieter Weber ist einer der Midijobber. Der gelernte Tischler musste wegen eines Rückenleidens seinen Beruf aufgeben. So fing er als ungelernter Minijobber bei Wirtz in der Handkonfektion an, Mailingkarten zu basteln und zu bekleben. Sein Ehrgeiz und Einsatz fielen auf. Die Firma bot ihm einen Midijob an. Mehr Stunden, mehr Geld, mehr Einsatzgebiete. Die Arbeit eines Midijobbers hätte Wirtz Druck auch auf zwei Minijobber verteilen können, doch das hätte mehr Verwaltungsaufwand bedeutet, sagt Kemper.

Der 57-jährige Weber überzeugte seine Chefs so sehr, dass er sich mittlerweile zu einer 90-Prozent-Stelle heraufgearbeitet hat. Einsetzbar ist er in diversen Betriebsbereichen. Er bedient Druckmaschinen, sortiert Adressdateien, pflegt das Musterlager, packt Paletten, hilft beim Versand und beim Messebau. Den Prokuristen Kemper freut das: „In unserem extrem schwankungsintensiven Geschäft ist solch eine flexible Einsatzfähigkeit Gold wert.“

Zahlen und Fakten

Minijob, Midijob

7,4 Millionen Menschen waren 2010 als „geringfügig entlohnte Beschäftigte“ in so genannten Minijobs tätig. Das entspricht 26 Prozent aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. Im Jahr 2000 lag der Wert noch bei 15 Prozent.

Auch die „Midijobber“, die zwischen 400 und 800 Euro verdienen, sind auf dem Vormarsch: 762.494 wurden laut Bundesagentur für Arbeit im Jahr 2010 gezählt. 2003 wurde das Modell der Midijobs in Deutschland eingeführt.

Home-Office

Zehn Prozent aller Deutschen arbeiten zumindest teilweise von zu Hause aus. 37 Prozent all jener, die noch täglich zum Arbeitsplatz pendeln, wünschen sich eine gelegentliche Home-Office-Tätigkeit. Und 30 Prozent geben an, am liebsten täglich ins Büro zu gehen. Das ergab eine Studie des High-Tech-Verbandes Bitkom im Jahr 2010.

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Judith-Maria Gillies