„Andere Länder, andere Sitten“: Diese Volksweisheit gilt nicht mehr nur im wohlverdienten Sommerurlaub an der Adria. Arbeitgeber sollten sie kontinuierlich berücksichtigen, um potenzielles Personal oder Geschäftspartner nicht vor den Kopf zu stoßen.

In­ter­kul­tu­rel­les Ma­nage­ment

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Dort, wo Menschen aus verschiedenen Kulturen miteinander kommunizieren, läuft nicht immer alles glatt. Das Wissen um die Unterschiede erleichtert den Umgang. Dennoch kommt es häufig zu Missverständnissen.

Wie kniffelig es sein kann, wenn Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen an einem Tisch sitzen, wissen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Zentrums für Interkulturelles Management an der Hochschule Bremen eigentlich. Doch bei der Zusammenarbeit mit Forscherinnen und Forschern aus Ghana, Kamerun und Nigeria, mit denen sie vor Kurzem ein Projekt vorbereiteten, lief dann doch nicht alles rund. „Die Gäste kamen in der Regel eine halbe Stunde später zum vereinbarten Termin, sodass man nie wie geplant loslegen konnte“, sagt Katrin Nissel, Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Hochschule. Dabei handelte es sich bei den Gästen um international erfahrene Fachleute. Beim Zentrum für Interkulturelles Management (ZIM) hatte man deshalb vermutet, sie hätten die mitteleuropäische Pünktlichkeit verinnerlicht. Die Gegenseite wunderte sich wiederum, dass die Deutschen hektisch wurden, wenn sich die eingeplante Zeit dem Ende zuneigte, obwohl gar nicht alle Aufgaben abgearbeitet waren. „Unsere Gäste blieben immer klaglos bis zum Ende“, sagt Nissel. „Sie gingen davon aus, dass der Termin eben so lange dauert, wie es nötig ist, unabhängig von der Uhrzeit.“

Dass es selbst an einer auf interkulturelle Zusammenarbeit spezialisierten Einrichtung kulturelle Missverständnisse gibt, zeigt die Stärke der Herausforderung. Denn egal, ob es sich um internationale Projekte mit mehreren Unternehmen handelt, ob Firmenmitglieder aus multinationalen Zweigstellen kooperieren oder eine bunte, zusammengewürfelte Belegschaft in Deutschland in Teams arbeitet: Der Bedarf an Konzepten zur interkulturellen Zusammenarbeit ist groß, auch bei kleinen und mittleren Unternehmen. Daher geht es nicht nur darum, die Chefetage fit für Verhandlungen mit Chinesen oder Chilenen zu machen, sondern auch das Miteinander verschiedener Kulturen innerhalb der Belegschaft zu stärken.

Viele Länder, viele Missverständnisse

Darin liegen große Chancen: Wer Menschen aus unterschiedlichen Kulturen in seinem Betrieb kombiniert, muss sich weniger sorgen, dass eingefahrene Routine den Innovationsgeist lähmt. „Wir bemerken, dass türkische, indische, amerikanische, chinesische oder brasilianische Kollegen viel Farbe, Humor und damit internationalen, frischen Wind in eine Abteilung bringen“, sagt Klaus Boll, der bei der Bosch-Gruppe in Stuttgart für den Bereich der Interkulturellen Trainings zuständig ist. Die Vielfalt bedeutet auch, dass Unternehmen investieren müssen, wenn Reibungsverluste und Missverständnisse nicht für Probleme sorgen sollen.

Das ist etwa wichtig, damit Projekte mit deutschen und indischen Beteiligten nicht scheitern, wie sie unzählige IT-Unternehmen und -Abteilungen in den vergangenen Jahren angestoßen haben. Weil Inderinnen und Inder auf Fragen beim Arbeitsprozess in der Regel mit „no problem“ antworten, wiegt man sich im Westen oft in Sicherheit. Später stellt sich heraus, dass noch nicht einmal der Arbeitsauftrag klar ist, weil man es in Indien als unhöflich empfindet, dem Gegenüber ins Gesicht zu sagen, dass der Projektplan völlig unrealistisch ist.

Ein weiterer Anlass für Missverständnisse ist der E-Mail-Verkehr: Während man hierzulande genervt ist, täglich Dutzende von elektronischen Nachrichten in Kopie zu erhalten, erkennt man in Indien damit den Status einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters an. Führungskräfte wollen stets informiert werden, welche Nachrichten ihr Team empfängt und versendet. Wer dies nicht beachtet, beleidigt sie.

In Deutschland wiederum führt das Ramadan-Fasten zu Unverständnis. Wenn Menschen im Zuge des Fastenmonats nur zu genau vorgeschriebenen Zeiten Nahrung zu sich nehmen dürfen, passt das oft nicht zu den Pausenregelungen, die Unternehmen treffen. Bei Thyssen-Krupp helfen speziell geschulte Belegschaftsangehörige als Kulturmittlerinnen und -mittler, Konflikte aufzufangen und zu schlichten.

Praxisbeispiele Bosch und Ikea

Bosch versucht indes, mit interkulturellen Trainings Verständnis für Unterschiede zu wecken und den Teams Werkzeuge an die Hand zu geben, damit sie sich verstehen, obwohl sie unterschiedlich kommunizieren. „Türkische Jugendliche etwa sind oft stark von ihrem Zuhause geprägt, wo ein sehr respektvolles Verhältnis zum Vater selbstverständlich ist“, sagt Boll. Sie scheuen sich deshalb im Job, Autoritätspersonen – Älteren oder Vorgesetzten – zu widersprechen, auch wenn das von der Sache her angebracht ist. „Junge Deutsche sind es dagegen eher gewohnt, Autorität in Frage zu stellen.“ Sie wiederum werden manchmal als respektlos wahrgenommen. Menschen aus 200 unterschiedlichen Kulturen arbeiten bei Bosch. Rund 90 Prozent der Forschungsteams sind international besetzt. Weil die einen lernen, stärker ihre Meinung zu sagen, und die anderen in der hohen Kunst der Diplomatie geschult werden, klappt die Zusammenarbeit.

In der Regel lohnen sich die Investitionen in Maßnahmen, die die gegenseitige Verständigung sicherstellen: „Ein hohes Maß an Ideenreichtum und Innovationen ist oft das Ergebnis gut eingespielter, von Vielfalt geprägter Teams“, sagt die auf interkulturelle Fragestellungen spezialisierte Psychologin und Universitätsdozentin Martina Stangel-Meseke.

„Für türkische Jugendliche ist ein respektvolles Verhältnis zum Vater selbstverständlich. Sie scheuen sich daher auch im Job, Älteren zu widersprechen.“, sagt Klaus Boll, Personalentwicklung Bosch.
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„Für türkische Jugendliche ist ein respektvolles Verhältnis zum Vater selbstverständlich. Sie scheuen sich daher auch im Job, Älteren zu widersprechen.“, sagt Klaus Boll, Personalentwicklung Bosch.

Dass eine bunte Belegschaft hilft, das Geschäft voranzubringen, hat man auch bei Ikea erkannt. So schlug zunächst der Versuch von Ikea Deutschland fehl, mit besonders orientalisch gestalteten Wohnzimmern bei den türkischen Verbraucherinnen und Verbrauchern zu punkten. Erst als türkischstämmige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dem Unternehmen zu weniger kitschigen Einrichtungen rieten, kam der Verkauf in Schwung. Um die Vielfalt zu managen, gibt es in jedem Ikea-Einrichtungshaus eine Diversity-Gruppe, in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort Integrationsmaßnahmen umsetzen. Lesepartnerschaften, bei denen jemand mit guten Deutschkenntnissen Nachrichten an weniger deutschkundige Kolleginnen und Kollegen übersetzt, sind ein Beispiel dafür.

Mehr Akzeptanz in kleinen, gemischten Teams

Eine auf kulturelle Vielfalt ausgelegte Firmenkultur lässt sich nur durch klare Vorgaben des Top-Managements entwickeln. Denn als Reaktion der Belegschaft sind von Skepsis über Vorurteile bis hin zu offener Fremdenfeindlichkeit alle Facetten denkbar. Um bunte Teams zu funktionierenden Einheiten zusammenzuschweißen, ist es sinnvoll, das Miteinander nicht einfach zu verordnen und die Reibungen mit dem Verweis, man arbeite schließlich in einem gemeinsamen Unternehmen, unter den Teppich zu kehren.

„Wenn man so tut, als ob alle gleich wären, führt es dazu, dass Gegensätze sich verstärken“, warnt Birgit Nissel vom ZIM. Die ZIM-Fachleute raten dazu, gemischte Teams zu bilden, die an überschaubaren Teilaufgaben arbeiten. Während sie ihre Ziele erreichen, bemerken sie, wer welche speziellen Kompetenzen in die Zusammenarbeit einbringen kann. Unterschiedlichkeit wird so zu einer wertvollen Eigenschaft eines Teams, die hilft, das operative Ziel zu erreichen.

Checkliste

Von Fettnäpfchen und Missverständnissen

Welche Fehler auch große Unternehmen machen – oder gerade noch verhindern können:

Auto-Namen
Bevor Pkw-Hersteller ihre Modelle in anderssprachigen Ländern einführen, sollten sie die Namen von einer landes- und sprachkundigen Agentur prüfen lassen. Toyotas Zweisitzer MR2 würde sich in Frankreich beispielsweise eher schlecht verkaufen lassen, da MR2 – schnell ausgesprochen – wie ein Schimpfwort klingt. Daher heißt das schnittige Modell dort nur MR. Mitsubishi wiederum hätte mit seinem Pajero in Spanien und Lateinamerika für Gelächter gesorgt. Dieser Begriff ist ein starkes Schimpfwort für einen Mann. Deshalb wurde das Auto für die spanischsprachigen Märkte in Mitsubishi Montero umbenannt.

Geschmack und Verträglichkeiten
Ein namhafter Nahrungsmittelhersteller plante die Einführung eines Joghurts auf dem japanischen Markt. Er verteilte vor Ort Testprodukte und befragte die Japaner, ob ihnen der Joghurt schmecke. Die Mehrheit antwortete mit Ja. Aufgrund des positiven Ergebnisses standen die Produkte schon bald in den Supermärkten – und wurden zum Ladenhüter. Denn Japaner vertragen Milchprodukte nicht gut, da ihnen ein bestimmtes Enzym fehlt. Nach der Bekömmlichkeit hatten die Marktforscher leider nicht gefragt.

Teamgröße und Kopfbewegungen
Große Verhandlungsteams sind in Japan ein Zeichen von Stärke. Je mehr Leute, desto mächtiger und einflussreicher ist die Gesprächspartnerin bzw. der Gesprächspartner. Wer als deutsche Delegation nur mit der Kernmannschaft antritt, signalisiert, dass er nicht mithalten kann. Nur Juristinnen und Juristen haben in den Runden nichts zu suchen. Sie mitzunehmen, gilt als Misstrauensbeweis. Dennoch würden Japanerinnen und Japaner dies nie unmissverständlich äußern. Sie sagen selbst dann noch „ja“, wenn sie „nein“ meinen. Nicken ist lediglich ein Zeichen der Aufmerksamkeit; es bedeutet: „Ich höre zu.“

In Kürze

Fünf Fakten über Interkulturelles Management

Interkulturelles Management ist nicht nur bei Verhandlungen der Führungsebene mit internationalen Partnern wichtig, sondern auch bei zunehmend internationalen Belegschaften.

Interkulturelle Trainings oder speziell als „Kulturmittler“ geschulte Mitarbeiter tragen zur besseren Verständigung der Belegschaft bei.

Die Investitionen in interkulturelle Maßnahmen lohnen sich, denn gut eingespielte, vielfältige Teams zeichnet oft ein starker Ideenreichtum und eine hohe Innovationsbereitschaft aus.

Ein Miteinander unterschiedlicher Kulturen kann nicht von oben herab verordnet werden.

Überschaubare Aufgaben für gemischte Teams sind sinnvoll, damit die Mitarbeiter die Kompetenzen der einzelnen Kollegen besser kennen lernen.

 

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