Jens Fahrion führt die Idee seines Vaters weiter und stellt auch Ingenieure jenseits der 55 ein.

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Jens Fahrion stellt am liebsten Bewerber über 50 ein. So wie sein Vater vor ihm. Die Älteren hatten den Familienbetrieb mit ihrer Erfahrung schon einmal vor dem Ruin gerettet.

Er erinnert sich noch heute, wie schweigsam sein Vater war – damals, als auf einen Schlag so viele Ingenieure seinen Betrieb verließen, dass er nicht mehr wusste, wie es weitergehen soll. „Eine schwere Zeit“, sagt Jens Fahrion, der Sohn, aber die Lösung des Problems lag näher, als sie dachten.

Zwanzig Autominuten nördlich von Stuttgart, inmitten von weitläufigen Raps- und Kornfeldern, liegt die Kreisstadt Kornwestheim. Hier ist Jens Fahrion aufgewachsen, und hier, mitten im Industriegebiet, steht das Lebenswerk seines Vaters Otmar: Fahrion Engineering, ein Ingenieurbetrieb, in dem Produktionsanlagen bis hin zu kompletten Fabriken für Autokonzerne, Zulieferer, für Luftfahrtunternehmen oder Werften geplant werden. Gemeinsam mit seinem Bruder Eric hat Jens Fahrion den florierenden Betrieb im vergangenen Jahr übernommen.

Mitarbeiter 50+ gesucht!

Fahrion beschäftigt heute 70 Mitarbeiter, darunter Maschinenbauingenieure, Elektrotechniker, Technische Zeichner und Konstrukteure. Die Auftragsbücher sind voll. Im Jahr 2000 sah das noch anders aus. Damals, Otmar Fahrion war noch Geschäftsführer, verlor der Betrieb auf einen Schlag sechs Projektleiter. „Zehn Jahre lang hatte mein Vater sie ausgebildet, rund 250.000 Euro in jeden neuen investiert, bis er die Aufgaben bewältigen und eine ganze Fabrik planen konnte“, erzählt der 42-Jährige. Im Boomjahr zum Millenniumswechsel rissen sich die Unternehmen um Jungingenieure. Vor allem im Großraum Stuttgart, wo namhafte Konkurrenten von Daimler über Porsche und Bosch bis Trumpf oder Würth dem Nachwuchs mehr Aufstiegschancen boten als ihr mittelständischer Betrieb. Otmar Fahrion suchte vergeblich nach Ersatz. 17 Ingenieure meldeten sich auf seine Anzeige, ein Einziger war halbwegs qualifiziert. „Die zündende Idee lag dann so nah“, sagt Jens Fahrion. „Wir brauchten erfahrene Mitarbeiter – warum also nicht bei den Alten suchen?“ Otmar Fahrion schrieb eine neue Anzeige: „Mit 45 zu alt – mit 55 überflüssig? Wir suchen Ingenieure, Techniker und Meister bis 65.“

522 Bewerbungen gingen daraufhin ein, darunter hoch qualifizierte Ingenieure, die meisten über 50. Statt der geplanten vier stellte sein Vater prompt zwölf Ingenieure ein. Am meisten überzeugt hat Jens Fahrion die neue Einstellungspolitik seines Vaters, als sie für ein Projekt dringend einen Experten für Tiefziehprozesse brauchten. „Um Automobile herzustellen, braucht man jemanden, der Stahlblech formen kann. Und um die Maschinen dafür technisch so detailgenau auszurichten, dass das Blech zum Beispiel nicht wellig wird, braucht man einen sehr erfahrenen Mitarbeiter.“ Nur ein 65-jähriger Bewerber, der diese Tätigkeit während seiner gesamten Karriere ausgeführt hatte, bot sich an. „Ohne ihn hätten wir das Projekt nicht annehmen können und damit einen großen Kunden verloren.“ Ein Beispiel, das für viele Mitarbeiter steht, die Unternehmen in diesem Alter gern in den Ruhestand schicken.

Otmar Fahrion zog jahrelang durch Deutschland, um vor Politikern und Unternehmern über seine Einstellungspolitik zu sprechen – und die Fehler, die Unternehmen oft machen, wenn sie Älteren keine Chance geben: „In 15 Jahren erwirtschaftet ein 50-jähriger Ingenieur den drei- bis fünffachen Betrag eines 25-Jährigen“, wiederholte Otmar Fahrion wie ein Mantra. Und trotzdem, erzählt sein Sohn heute, fühlte sich mein Vater immer wie ein Exot unter den Unternehmern. Heute ist Otmar Fahrion 73 Jahre alt und hält sich lieber im Hintergrund. Jeden Morgen kommt er pünktlich in die Firma, zieht sich aber meistens in sein Büro zurück. Ein freundlich blickender, doch stets resoluter Schwabe, der kein Blatt vor den Mund nimmt, wenn ihm etwas nicht passt – auch vor der Belegschaft nicht, wenn er findet, dass sie auf Kundenwünsche nicht angemessen reagiert hat. „Da kann er auch mal laut werden“, sagt sein Sohn.

Unternehmensnachfolge ohne Druck

Jens Fahrion steht für die leiseren Töne. Er wirkt fast schüchtern, als müsse er erst noch in die Fußstapfen des Vaters hineinwachsen – ein groß gewachsener, breitschultriger Mann im Anzug mit dem freundlichen Gesichtsausdruck seines Vaters. Eigentlich wollte er einmal Siedlungen planen und Verkehrsströme regeln, nie jedoch in einem so technischen Beruf arbeiten wie sein Vater. Deshalb studierte er Geografie, Städtebau und Abfalltechnik. Sein Vater setzte seinen Bruder und ihn nie unter Druck, wenn es um die Übernahme des Betriebs ging. „Im Gegenteil, er wirkte fast leidenschaftslos in dieser Frage“, erinnert sich Jens Fahrion. Das war vielleicht die beste Methode, um die Brüder doch zu überzeugen. 1999 stieg Jens Fahrion als Praktikant in den Betrieb ein: „Die Vorstellung reizte mich, einmal einen Betrieb zu führen.“ Auch sein Bruder, der ursprünglich Landschaftsplaner werden wollte, entschied sich um. Und dann erst merkten beide, wie sehr das ihren Vater erleichterte.

Trotzdem war der Einstieg schwer. Projektleiter, denen Jens Fahrion unterstellt war, schonten ihn nicht, wenn sie ihm etwas beibringen wollten. Das war für ihn die beste Schule, sagt er heute. „Auch wenn sich Kritik für mich immer wie ein Weltuntergang anfühlte.“ Damals glaubte er oft nicht daran, genug Autorität zu besitzen, um Geschäftsführer zu sein. „Heute hat sich das geändert, auch Kritik nehme ich nicht mehr so persönlich.“ Sein Vater berät ihn und seinen Bruder, wann immer sie Hilfe brauchen. Einen „kühlen Schatten“ nennt Jens Fahrion ihn und meint das nur positiv. Jemand, der ihm den Rücken stärkt, sich aber nicht dazwischendrängt.

Wie sich alt und jung ergänzen

Die Söhne verfolgen heute eine etwas andere Politik als ihr Vater. Otmar Fahrion arbeitet im Einzelbüro – die Söhne gemeinsam mit den anderen Angestellten im Großraum. „Dadurch entsteht ein größeres Vertrauen und wir bekommen mit, was im Betrieb gut und schlecht läuft“, sagt Jens Fahrion. „Ich glaube zudem, dass flachere Hierarchien besser für das Arbeitsklima sind.“

Heute reist Jens Fahrion anstelle seines Vaters durch Deutschland und hält Vorträge. Er sagt dann: „Ältere brauchen zwei bis drei Jahre, um selbstständig, ohne einen Mentor eine Fabrik zu planen. Ein Studienabgänger braucht zwölf bis 15 Jahre.“ Aber auch die Nachteile von älteren Kollegen verschweigt er nicht: „Wir brauchen auch immer junge Leute, die sich mit den neuen Technologien auskennen. Ein 50-jähriger Konstrukteur lernt einfach keine Computersimulation mehr.“ Er betont jedes Mal, dass sich das Einstellungsmodell der Fahrions nicht für jeden Betrieb eigne, schon gar nicht, wenn es um körperliche harte Arbeit gehe. „Aber man sollte immer überprüfen: Ergibt es nicht doch in manchen Fällen Sinn, auf so viele Jahre Expertise und ein flexibleres Lebensmodell zurückzugreifen? Einen Mitarbeiter, der die Familienplanung hinter sich hat, der längere Auslandseinsätze nicht scheut und auch nicht ständig nach neuen Herausforderungen sucht?“

Nicht jeder Satz klingt geschliffen, wenn Jens Fahrion spricht, er ist anders als der Vater, der mit markigen Sprüchen die Unternehmer provozierte. Aber Jens Fahrion überzeugt durch die leisen Töne. Er versetzt sich in die Lage der Unternehmer. Und der „kühle Schatten“ lässt ihn dabei nur besser werden.

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Fragebogen

Wie bringt man alt und jung im Betrieb zusammen?

Thea Stäudel lehrt als Professorin Wirtschaftspsychologin an der Fachhochschule Harz und beschäftigt sich mit der Kommunikation im Betrieb.

© privat

Frau Stäudel, warum geraten Alt und Jung im Betrieb oft aneinander?
Stäudel: Junge Leute bringen ihre Erfahrungen aus Familie oder Schule mit, die oft nicht zur Organisationskultur des Unternehmens passen. Mit ihrem Verhalten verstoßen sie dann gegen ungeschriebene Vorschriften, die für einen älteren Mitarbeiter selbstverständlich sind. Er regt sich auf, schimpft, hat kein Verständnis.

Wie sollten Ältere mit der Jugendsprache umgehen?
Ernst nehmen statt Anbiedern. Es geht darum, Jüngeren und Älteren das Gefühl zu vermitteln, gleichermaßen wichtig zu sein. Anschnauzen hilft hier nichts, dann sind die jungen Leute innerlich mit der Verteidigung ihres Selbstwerts beschäftigt. Alle, vom Firmenchef bis zum Techniker und Meister, sollten Vorbilder sein.

Wie finden Nachwuchs und Erfahrene zusammen?
Die Älteren brauchen Trainingsmaßnahmen, um Gewohnheiten abzulegen und eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur zu ermöglichen. Hierzu gehören die Fähigkeit, Kritik in konstruktiver Weise zu äußern, Gesprächsführung, effektive Zusammenarbeit im Team und sicheres Führungsverhalten. Und bei der Auswahl von Nachwuchskräften sollte man darauf achten, dass die persönlichen Werte eines Bewerbers mit den Unternehmenswerten übereinstimmen.

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Andin Tegen