Wissen aufsaugen von Jung bis Alt: Arbeitgeber wünschen sich zunehmend wissbegierige Kräfte. Die Jacobs University, deren Hörsaal im Bild zu sehen ist, unterstützt Firmen bei der Organisation ihrer Weiterbildung.

Le­bens­lan­ges ler­nen

Zum Da­zu­ler­nen ist es nie zu spät

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Mein Faktor A

Unsere Arbeitswelt dreht sich zunehmend schneller, die Innovationszyklen werden immer kürzer. Gleichzeitig geht uns langsam der Nachwuchs aus, die Belegschaften altern. Herausforderungen, denen Unternehmen wie Mitarbeitende mit einer intelligenten Weiterbildungsstrategie begegnen können – und müssen.

Als sich Monika Falkenthal nach der Geburt des dritten Kindes Anfang der 90er Jahre aus ihrem Job als Sekretariatsleiterin für ganze 15 Jahre in die Familienpause verabschiedete, steckten Windows, Internet und E-Mails noch in den Kinderschuhen. Heute leitet die inzwischen vierfache Mutter die Geschäftsstelle eines Energieberaterverbundes mit 27 Beratern in Calw. Dass ihr trotz ihrer langen Auszeit Excel, Internet und Vorträge nun locker von der Hand gehen, verdankt die 52-Jährige nicht zuletzt ihrer ungebremsten Lust am Lernen. „Ich mag mich nicht auf dem ausruhen, was ich schon kann, dafür ist die Welt zu bunt. Ich will neue Dinge lernen“, erklärt Monika Falkenthal ihre Motivation. Voraussetzung für ihren Start in der Energieberatung war eine Fortbildung zur Solarteur-Vertriebstechnikerin, in der sie unter anderem den Wärmedurchgangskoeffizienten von Bauteilen berechnen und die technischen Voraussetzungen eines Gebäudes für Solaranlagen kennen lernte. Viel Stoff, doch ihr neuer Arbeitgeber unterstützte sie dabei: „Wir haben die Hälfte der knapp 2.200 Euro Seminarkosten beigesteuert, die Arbeitsagentur hat 30 Prozent übernommen“, sagt Holger Klemke, Geschäftsführer der Kreishandwerkerschaft, einer der Träger der Energieberatung. Im Gegenzug investierte Falkenthal über sechs Monate hinweg fast jeden Freitagnachmittag und Samstag für Präsenzseminare plus einen Abend pro Woche für Online-Tutorien.

„Unsere Manager können sich in der Mittagspause auf den neuesten Stand bringen.“

Maren Koch, Phoenix Contact

Das Prinzip des lebenslangen Lernens verinnerlichen

Menschen wie Monika Falkenthal sind ein Geschenk für jeden Arbeitgeber. Denn die immer rasanteren Innovationszyklen, der globale Wettbewerb und vor allem die demografische Entwicklung erfordern Unternehmen und Belegschaften, die das Prinzip des lebenslangen Lernens gewissermaßen inhaliert haben. Wer heute einen Beruf erlernt oder ein Studium abschließt, kann sicher sein, dass ihn dieses Wissen nicht bis ins Rentenalter trägt. Geistig flexible Kräfte sind jedoch nur die halbe Miete: Den Rest müssen Personalabteilung und Geschäftsführung beisteuern – mit einer langfristig ausgerichteten Weiterbildungsstrategie. Die Notwendigkeit dafür haben bis vor kurzem nur wenige Unternehmen gesehen. Gerade in kleinen und mittleren Betrieben wurden Weiterbildungsmaßnahmen vor allem anlassbezogen ergriffen: eine Schulung zur Bedienung einer neuen Maschine, ein Kurs zum Erlernen einer neuen Software. Und selbst da mehrten sich die Versuche, Investments zu vermeiden – indem sich die Betroffenen neue Qualifikationen ohne sinnvolle Unterstützung selbst beibringen sollten.

„Deutschland bei der betrieblichen Weiterbildung nur im Mittelfeld“

Das Resultat spiegelt sich auch auf der Meta-Ebene wider. „Im europäischen Vergleich liegt Deutschland bei der betrieblichen Weiterbildung nur im Mittelfeld“, sagt Ulrich Schoof von der Bertelsmann-Stiftung, die vorigen Herbst eine Studie über lebenslanges Lernen in den EU-Ländern veröffentlicht hat. Neben der Vermittlung von Fachkenntnissen sieht der Experte eine zunehmende Bedeutung bei der Vermittlung interdisziplinärer Kompetenzen, also „Soft Skills“ wie Teamfähigkeit, aber auch übergreifende Methodenkompetenz. „Arbeitgeber sollten sich mit diesen Themen verstärkt befassen – und dabei auch und gerade neue informelle Lernformen stärker berücksichtigen.“

Ein Blick auf die Prognosen des deutschen Arbeitsmarktes zeigt, warum: Im Jahr 2015 wird es demnach 43,1 Millionen Personen im erwerbsfähigen Alter geben, 2025 nur noch 38,1 Millionen. Das bedeutet für Chefs, dass sie ihre bestehende Belegschaft hegen und pflegen sollten. Da sie immer weniger Menschen mit frischem Wissen rekrutieren können, müssen neue Ideen und Know-how in die vorhandenen Köpfe. Allerdings quält sich so mancher Personaler mit der Frage, welche Schulungen wann sinnvoll sind. Kein Wunder: Die Angebote und Methoden wurden zuletzt immer mannigfaltiger. Was fehlt, ist Orientierung. „Die Unübersichtlichkeit des Weiterbildungsmarktes ist groß“, erläutert Ursula Staudinger, Gründungsdekanin des Center on Lifelong Learning and Institutional Development an der Bremer Jacobs University. Hinzu kommt die Schwierigkeit festzustellen, wann sich eine Ausbildungsmaßnahme lohnt. „Investitionen ins Humanvermögen lassen sich meist nicht mit klassischen Kostenrechnungsmodellen evaluieren“, sagt die Professorin. Deswegen gäbe es bei manchen Arbeitgebern latente Ängste, dass sich ihre Leute auf Fortbildungen lediglich eine schöne Zeit auf Kosten der Firma machen.

Auf Lernwünsche der Mitarbeiter eingehen

Immerhin dienen Loyalität und Produktivität der Belegschaft als Indikatoren dafür, dass sich Weiterbildung rentiert. „Wenn einem Chef daran gelegen ist, seine guten Leute zu motivieren und zu halten, sollte er auf deren Lernwünsche eingehen“, sagt Staudinger. Es sei an den Personalern, dies durch regelmäßige Befragungen der Belegschaft herauszufinden. Den direkten Vorgesetzten kommt die Aufgabe zu, die Wünsche und den Bedarf immer wieder mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu besprechen.

„Doch insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen stellt vor allem der Zeitfaktor einen großen Hemmschuh für die Weiterbildung dar“, sagt Ute Leber vom Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB). Ist eine Kollegin im Seminar, wer macht dann ihre Arbeit? Bei den Ausgaben schlagen die indirekten Kosten – für die eingesetzte Arbeitszeit – stärker zu Buche als die eigentlichen Seminarkosten. In Zeiten voller Auftragsbücher und dünner Personaldecken ist so etwas nur mit guter Planung zu stemmen.

 

Je kleiner das Unternehmen, umso schwieriger ist dies, wie das IAB-Betriebspanel zeigt: Während nahezu alle Betriebe mit mehr als 500 Kräften aktiv weitergebildet haben, sind es bei Firmen mit bis zu 49 Angestellten nur rund zwei Drittel und bei Firmen mit maximal neun Kräften sogar nur 39 Prozent. Um Reisekosten sowie die Abwesenheit der Beschäftigten in ihren Betrieben zu reduzieren, werden Chefs künftig noch stärker arbeitsplatznahe Bildungsmaßnahmen einsetzen, glaubt Carsten Löwe vom Wuppertaler Kreis, der Interessenvertretung führender Weiterbildungseinrichtungen. Somit seien die Teilnehmerinnen und Teilnehmer bei Inhouse-Lösungen schneller wieder einsetzbar als bei externen Schulungen.

Der Versandhandelskonzern Otto nutzt seit geraumer Zeit sogar die Mittagspausen für Lernangebote. Beim Essen in der Kantine können sich interessierte Angestellte zu speziellen Themen fortbilden: 20 Minuten hören sie einen Vortrag eines Kollegen, etwa zur Zukunft der digitalen Katalogproduktion, 20 Minuten diskutieren sie bei Snacks das Gehörte, 20 Minuten können sie Fragen stellen. Ein solches „Lunch & Learn“-Konzept hat auch der Verbindungstechnik Spezialist Phoenix Contact in Blomberg eingeführt. Es richtet sich an 200 Führungskräfte. Einmal im Quartal können sich 50 Teilnehmer beim Imbiss austauschen und hören anschließend einen Vortrag zu Fach- oder Managementthemen. „Innerhalb dieser zwei Stunden haben die Führungskräfte Gelegenheit zum Netzwerken und vor allem, um sich zu einem Thema auf den aktuellen Stand zu bringen“, sagt Maren Koch, Referentin für Führungsentwicklung. 250 Vortragsplätze hat sie seit dem Start von Lunch & Learn vor zwei Jahren vergeben. Auch Kräfte aus anderen Standorten reisen an, wenn es sich mit anderen Terminen im Haus verbinden lässt. Etwa 50 Euro pro Kopf verrechnet die Personalabteilung den Fachabteilungen intern für Verköstigung und externe Referenten. Die tatsächlichen Kosten liegen darüber und werden als Investment von der Personalentwicklung übernommen.

„Arbeitgeber sollten gerade neue informelle Lernformen stärker berücksichtigen.“

Ulrich Schoof, Bertelsmann-Stiftung

Weiterbildung zeitlich flexibel gestalten

Auch die neue digitale Bibliothek des ostwestfälischen Spezialisten hilft, Weiterbildung zeitlich flexibler zu gestalten. „Für unsere Mitarbeiter, die oft auf Dienstreisen sind, stellen wir Audio- und E-Books mit Fach- und Managementliteratur zum Herunterladen auf Blackberrys, Notebooks oder I-Pads bereit“, sagt Koch. Eine Kooperation mit einem Verlag macht es möglich. Über einen Rahmenvertrag können alle Beschäftigten aus 200 Titeln auswählen, so oft sie wollen. „Wir haben das Projekt erst im vorigen Dezember gestartet, sind aber jetzt schon angenehm überrascht“, sagt Koch. „Innerhalb von zwei Wochen wurde die Datenbank rund 2.000 Mal geklickt.“ Verlagshäuser wie Campus bieten einen solchen Service an.

Beim Industrieklebstoff-Spezialisten Delo baut man seit 2009 auf elektronische Lösungen, um sicherzustellen, dass aktuelles Wissen spartenübergreifend alle 230 Kräfte erreicht. So werden Infos aus Vertriebstreffen zu neuen Produkten eingestellt. Ein Zufallsgenerator sucht daraus 20 Fragen aus, die die Vertriebler beantworten müssen. „Diese zehnminütige Testrunde ist per Zielvereinbarung für die Vertriebskollegen verpflichtend festgelegt“, sagt die Personalleiterin Caroline Tomassetti. Darüber hinaus werden neue Kräfte in aller Welt per E-Learning mit den Grundlagen der Klebtechnik auf ihre dreimonatige Intensivschulung bei Delo vor Ort vorbereitet.

Die Anpassung und Bestückung der Open-Source-Lernplattform „Ilias“, die laut Delo auch bei Bayer und E-Plus im Einsatz ist, war mit 140 Personenarbeitstagen nicht ganz  unaufwändig. Für den Betrieb und die Pflege rechnet die Firma hingegen nur mit 20 Personenarbeitstage pro Jahr. Neue Präsentationen steuern die Vortragenden der Vertriebs-Tagungen bei, ein Schulungsleiter entwickelt die Kontrollfragen, und das Marketing-Team pflegt die Plattform. Aktuell wird sie von 30 Vertrieblern genutzt.

Geordnete Bestandsaufnahme

Während Dax-Konzerne eine eigene Akademie für die systematische Weiterbildung haben, wissen kleine Firmen oft gar nicht, welche Qualifikationen benötigt werden und welche vorhanden sind. Es fehlt eine geordnete Bestandsaufnahme, sagt Staudinger. Sie empfiehlt, das Thema innerbetrieblich auf viele Köpfe zu verteilen. Die mittel- und langfristigen Pläne – für welche Trends oder Geschäftsfelder müssen Mitarbeitende fit gemacht werden? – sind strategischer Natur und sollten vom Management verfolgt werden. Fehlen die Kapazitäten dafür, sollten kleine Firmen über die Industrie-und Handels- bzw. Handwerkskammern Netzwerke knüpfen, um sich mit Anderen auszutauschen.

Die Personalmanager des Waldkircher Sensortechnik-Spezialisten Sick holen einmal jährlich alle Führungskräfte zusammen, um genau diese Bestandsaufnahme zu machen. Sie diskutieren die Ziele des Hauses, Trends und Entwicklungen. Am Ende steht eine Planung, welche Kompetenzen mittelfristig in den Teams benötigt werden. Vor diesem Hintergrund besprechen die Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitenden einzeln, wohin sich die Arbeitsinhalte entwickeln werden und wie man das vorhandene Wissen so erweitern kann, dass sie oder er den Job auch in zwei, drei Jahren noch ausüben kann. Der Personalleiter Andreas Grieger ist überzeugt, so rechtzeitig das erforderliche Wissen in der nötigen Dosierung zur Verfügung zu haben.

Lernen lernen

Bei allen maßgeschneiderten Inhalten ist indes eines wichtig: „Sich die Lernsozialisation der Belegschaft anzuschauen und Lernentwöhnte, egal welchen Alters, über entsprechende Lehrmethoden wieder ans Lernen heranzuführen“, betont Sascha Armutat von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. „Das ist fast wichtiger als das Lernangebot selbst.“ Den Grundstein für eine entsprechende Lernkultur schon bei den Allerjüngsten zu legen, hat sich die bundesweite Initiative „Haus der kleinen Forscher“ (www.haus-der-kleinen-forscher.de) zum Ziel gesetzt. Drei-bis Sechsjährige sollen für Technik und Natur begeistert werden, Neugier und Forscherdrang entwickeln. „Lebenslanges Lernen fängt schon im Kindergarten an“, sagt Otto Sälzle von der IHK Ulm, die für ihre Mitglieder diese Aufgabe in der Region organisiert. „Wenn wir wollen, dass sich auch künftig junge Menschen, insbesondere auch Frauen, für Technik und Naturwissenschaften interessieren und dann auch solche Ausbildungsgänge und Studienfächer wählen, ist es an uns, die Weichen dafür zu stellen.“

Kommentar

Know-how aus der Kaffeeküche

Für die Weiterbildung im Betrieb spielt der Wissenstransfer unter Kollegen im Arbeitsalltag eine immer größere Rolle. Führungskräfte müssen für ein entsprechendes Arbeitsklima sorgen. Nur wie? Eine vom Bremer Jacobs Center entwickelte „Toolbox“ gibt Auskunft.

Klaus Schömann, Professor für Soziologie am Jacobs Center on Lifelong Learning and Institutional Development in Bremen.
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Klaus Schömann, Professor für Soziologie am Jacobs Center on Lifelong Learning and Institutional Development in Bremen.

Kennen Sie das? Sie sitzen vor dem Bildschirm und kämpfen seit zehn Minuten mit der Funktion einer Software, vergeblich. Dann bitten Sie einen versierten Kollegen um Hilfe. Der setzt sich an Ihren Schreibtisch – und zack! Das Problem ist gelöst. Kollegiale Hilfeleistungen spielen in unserer postindustriellen Arbeitswelt eine immer größere Rolle. Es kann ungemein hilfreich sein, wenn Ihnen jemand aus einer anderen Abteilung auf dem Flur Details über einen Kunden erzählt, den Sie künftig betreuen müssen. Bei der Erstellung eines Konzepts kann es Zeit sparen, wenn Sie in der Kaffeeküche ein spontanes Brainstorming mit einer erfahrenen und kreativen Kollegin zu dem Thema machen.
„Informelles Lernen“ nennen Experten Know-how-Transfers dieser Art; Wissensvermittlung abseits von Schulungsräumen oder E-Learning-Programmen. Sie leisten einen großen Beitrag zur Weiterbildung im Betrieb. Für betroffene Führungskräfte ist es damit aber nicht getan. Sie müssen sich überlegen, welche Auswirkungen es hat, wenn der ungekrönte PC-Experte ihres Teams seine Arbeit unterbricht, um Andere zu unterstützen. Kommt das einmal am Tag für ein paar Minuten vor, ist es unproblematisch. Doch was, wenn es häufiger passiert? Welchen Produktionsverlust hat das für die Arbeit des PC-Experten zur Folge? Wird das durch den Produktionsgewinn der Kolleginnen und Kollegen ausgeglichen oder überkompensiert? Managementtheorien verweisen bei solchen Führungsfragen gerne auf den „Goldenen Mittelweg“ zwischen Vertrauen und Kontrolle. Den zu finden, ist in der Praxis sehr schwer – mit der Folge, dass mancher Vorgesetzte informelle Hilfe bestenfalls als „Freundschaftsdienste“ außerhalb der Arbeitszeit akzeptiert.

Solch rigoroses Vorgehen bringt Personalleiterinnen und -leiter in ein Dilemma: Einerseits ist ihnen klar, dass die kollegiale Weitergabe von Wissen für eine gute Arbeitsatmosphäre essenziell ist, Mitarbeitende motiviert und manchmal sogar Tausende Euro an Aufwand für klassische Schulungen spart. Andererseits können sie die für die Produktivität zuständigen Team- und Ressortchefs nicht einfach anweisen, Flurgespräche und vermehrte Kaffeekantinenbesuche grundsätzlich gut zu heißen – wohl wissend, dass diese Orte nicht nur Foren für Wissenstransfer sind, sondern auch für Klatsch und Tratsch. Dieses Dilemma führt oft zu großem Frust in den Führungs- und Personaletagen. Warum Zeit und Geld in ein Thema investieren, das kaum greifbar ist? Bei einer klassischen Schulung zur Bedienung neu angeschaffter Maschinen lässt sich der Weiterbildungsaufwand kalkulieren. Bei informellem Lernen ist dies nicht möglich. Was also tun?

Gemeinsam mit meinen Kollegen habe ich kürzlich ein Forschungsprojekt durchgeführt, das darauf Antwort gibt. Wir untersuchten beim Autokonzern Volkswagen im Werk Braunschweig, der Kaefer Isoliertechnik und Sitech Sitztechnik in Wolfsburg deren Betriebsklima für informelle Weiterbildung. Basierend auf den Ergebnissen von Interviews oder ausgefüllten Fragebögen entwickelten wir einen Kriterienkatalog zur Messung. Berücksichtigt wurde etwa das Innovationsklima in einem Team. Ebenso der Grad der Einbeziehung älterer Kollegen. Heraus kam eine Art „Toolbox“, mit der das Weiterbildungsklima auf einer Skala von eins bis fünf bewertet wurde. Die Forschungsarbeit wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert. Interessierte Personalmanager können die „Toolbox“ in Eigenregie oder mit Anleitung einsetzen. Einleitende Fragebögen finden Sie unter www.demowerkzeuge.de.

Damit ist jedenfalls eine erste Annäherung für informelles Lernen möglich: die Bestandsaufnahme.

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Interview

„Mitarbeiter können nicht darauf warten, dass sie zum Jagen getragen werden.“

Timo Taubitz ist Geschäftsführer des Wissensforums des Weiterbildungsinstituts des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI).

Timo Taubitz ist Geschäftsführer des VDI Wissensforums, dem Weiterbildungsinstitut des Vereins Deutscher Ingenieure. Das Institut legte vor kurzem die Studie „VDI educating“ zur Ingenieursweiterbildung vor.
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Timo Taubitz ist Geschäftsführer des VDI Wissensforums, dem Weiterbildungsinstitut des Vereins Deutscher Ingenieure. Das Institut legte vor kurzem die Studie „VDI educating“ zur Ingenieursweiterbildung vor.

Faktor A: Herr Taubitz, Ihr Institut empfiehlt, dass Ingenieure kontinuierlich fünf Prozent ihrer Arbeitszeit mit Weiterbildung verbringen sollten. Wie kommt diese Zahl zustande?

Timo Taubitz: Fünf Prozent entsprechen zehn bis zwölf Tagen im Jahr. Die wären unserer Einschätzung nach für technische Fachkräfte nötig, um sich allein wegen des technologischen Wandels auf dem neuesten Stand zu halten. Die Realität sieht leider anders aus: Im Schnitt werden nur vier Tage investiert.

Sie haben in Ihrer Studie teilweise große Diskrepanzen zwischen den Wünschen der Belegschaft und der Weiterbildungsrealität vorgefunden. Wo genau hapert es?

Während Fachkompetenzen stark geschult und auch vom Mitarbeiter ähnlich stark eingefordert werden, zeigten sich bei den sozialen und personalen Kompetenzen deutliche Lücken zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Ein Großteil der Mitarbeiter würde in diesen Themen gerne geschult werden, sie werden vom Arbeitgeber aber nicht im gleichen Maße angeboten.

Unternehmen hadern beim Thema Weiterbildung oft mit Kapazitätsproblemen. Je voller die Auftragsbücher, desto unabkömmlicher die Beschäftigten. Wie lässt sich das lösen?

Manches kann man über clevere zeitliche Lösungen wie etwa Freitag-Samstag-Schulungen auffangen. Aber die Zeit wird immer der kritische Faktor bleiben. Mit steigender Tendenz sogar. Dabei bin ich mir aber nicht sicher, ob es wirklich immer nur am Unternehmen liegt. Wenn ein Mitarbeiter partout eine Weiterbildung machen möchte, dann muss er dafür auch mal aktiv werden und eine Lösung entwickeln. Er kann nicht immer darauf warten, dass er zum Jagen getragen wird. Klar, es muss erstmal ein Budget da sein, doch es muss auch abgefragt werden.

Arbeitskräfte müssen in Zukunft viel länger beschäftigungsfähig sein als früher. Ist diese Erkenntnis schon überall angekommen?

Noch nicht so recht. Hier treffen gleich zwei Phänomene aufeinander: Berufseinsteiger, insbesondere junge Ingenieure, haben nach dem langen Studium erstmal die Nase voll vom Lernen. Die wollen eigentlich nicht gleich wieder damit loslegen. Und in den Unternehmen war es lange Jahre gängige Praxis, ältere Ingenieure gegen Nachwuchskräfte auszutauschen, wenn man frisches Wissen brauchte. Das wird in Zukunft nun nicht mehr klappen.

Unternehmen schicken bevorzugt Jüngere zu Schulungen. Allerdings sind Ältere oftmals auch nicht an einer Weiterbildung interessiert. Wieso nicht?

Je älter wir werden, desto schwerer tun wir uns zuzugeben, dass wir ein Thema nicht mehr verstehen. Das fängt ja schon bei Smart Phones und Apps an. Vielfach möchte man sich mit einer Entwicklung einfach nicht mehr auseinandersetzen, weil man sie für sich als nicht so wichtig erachtet. Aber je länger wir arbeiten müssen, desto weniger werden wir uns diese Denke noch leisten können.

Sehr oft wird geschult, wenn ein akuter Anlass besteht – eine neue Maschine, ein neues Programm. Aber wie steht es mit perspektivischer Weiterbildung?

Es gibt schon gute Beispiele: Eines unserer Kundenunternehmen hat ein künftiges technologisches Handlungsfeld erkannt und dann mit uns über zwei Jahre hinweg gezielt Mitarbeiter auf diesen kommenden Markt hin qualifiziert. Trotzdem wird der perspektivisch-strategische Ansatz leider noch viel zu wenig genutzt. Die Masse der Unternehmen betrachtet Weiterbildung immer noch nach Schema F: Ich buche zwei Tage Training und dann muss es gut sein. Weiterbildung nur als Motivationstool für die Belegschaft zu sehen, ist zu kurz gesprungen.

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Video

Die Zukunft im Blick

Wer möchte, dass seine Firma auch in absehbarer Zukunft reibungslos läuft und einen guten Ertrag erzielt, der sollte vor einer Analyse der Mitarbeiterstruktur nicht zurückschrecken. Mit der Arbeitsmarktberatung des Arbeitgeber-Service können so potenzielle Probleme frühzeitig erkannt und mit präventiven Maßnahmen abgewendet werden. Wie – das erfahren Sie im Video.