Primus inter Pares: Talent und Motivation sind Voraussetzung guter Führung. Nicht jeder ist dafür geeignet – und nicht jeder will unbedingt führen.

Füh­rungs­kul­tur

Ge­mein­sa­me Spit­ze

Services der Bundesagentur für Arbeit
Mein Faktor A

In deutschen Unternehmen führen oft die Falschen, weil die Anforderungen an die Manager unterschätzt werden. Das demotiviert Kollegen – und kostet Millionen. Fünf Thesen für eine bessere Führungskultur.

1. Gestaltet eine zeitgemäße Führungskultur

Eine Hochglanz-Broschüre allein reicht nicht. Führung braucht zuallererst ein gemeinsames Verständnis, in dem das besondere Führungsideal eines Unternehmens transparent wird. Bewährt haben sich diesbezüglich sogenannte Führungsleitbilder. Die wichtigsten Führungswerte sind dabei Vertrauen, Klarheit, Gleichberechtigung, Vielfalt sowie Innovation. Die Kunst besteht darin, die unternehmensspezifischen Werte und Leitsätze, die in der Regel im oberen Führungskreis erarbeitet wurden, durch stetige Präsenz und aktive Anwendung im Unternehmen zu verankern und damit in authentisches alltägliches Tun zu überführen.

2. Identifiziert diejenigen, die führen können und wollen

Talent und Motivation sind entscheidend. Die Führungskultur ist aber nur das Bühnenbild und damit lediglich notwendige Voraussetzung guter Führung. Entscheidender sind die Akteure. Deshalb kommt der Identifizierung der tatsächlichen Führungspotenzialträger erhebliche Bedeutung zu – das gilt für Konzerne wie für Mittelständler. Wichtig wäre hier, sowohl auf Talent als auch auf Motivation zu achten. Um sicher herauszufinden, wie beide ausgeprägt sind, kommt es vor allem darauf an, geeignete eignungs- und potenzialdiagnostische Instrumente einzusetzen. Dazu gehören Verhaltensbeobachtung, Interviewtechniken, psychometrische Tests und das Assessment Center. Dabei sollten nur solide konstruierte Verfahren zum Einsatz kommen. Alles, was mit der Diagnose von Persönlichkeit zu tun hat, sollte ausschließlich durch erfahrene Fachleute durchgeführt werden. Diese Investition lohnt sich für Unternehmen jeder Größe.

3. Entwickelt eure Führungskräfte systematisch

Ein paar Kurse nebenbei sind zu wenig. Die Richtigen in eine Führungsverantwortung zu bringen, reicht aber nicht aus. Ebenso notwendig ist deren konsequente Entwicklung. Angesichts der immensen Bedeutung individueller sozialer Kompetenzen für den Führungserfolg sollte hier eine Erweiterung des Curriculums, möglicherweise sogar eine Akzentverschiebung weg von den präferierten „Hard Skills“ zu notwendigen „Soft Skills“ erfolgen (siehe  auch Artikel Seite 18). Erforderlich sind individuell angepasste Entwicklungskonzepte, in denen geeignete Ansätze und Instrumente (zum Beispiel Selbstlernen, Unterweisung, Coaching, Projektarbeit, Training) zu einer integrierten Entwicklungsarchitektur verbunden werden (zum Beispiel in Form maßgeschneiderter Management- Programme). Ganz wichtig ist in diesem Zusammenhang das Bildungscontrolling: Wir müssen messen, was eine Maßnahme tatsächlich gebracht hat.

4. Überprüft den Führungs­erfolg regelmäßig

Schlechte Führung muss Konsequenzen haben. Um die individuelle Entwicklung bedarfsorientiert gestalten zu können, ist eine regelmäßige Evaluation der tatsächlichen Führungsleistung unerlässlich. Dies kann zum Beispiel durch jährliche Führungsfeedbacks erfolgen, in denen die Mitarbeiter das Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten anhand klar definierter Kriterien einschätzen. Generell gilt: Die Evaluationsergebnisse müssen Konsequenzen haben. Gute Führung muss sich lohnen, zum Beispiel als eine notwendige Voraussetzung für die weitere berufliche Entwicklung. Schlechte Ergebnisse müssen geahndet werden: Wer die Leistung nicht bringt, muss entwickelt oder in eine andere Laufbahn versetzt werden. Und wer auf Dauer weder hier noch da Erfolge verbuchen kann, muss konsequenterweise aus dem Management, möglicherweise sogar aus dem Unternehmen ausscheiden.

5. Schafft echte Alternativen zur Führungslaufbahn

Management ist mehr als Führung. Fach- und Projektmanagementkompetenz müssen ebenso gewürdigt werden. Um dies zu gewährleisten, müssen Unternehmen ernsthaft und fundiert mögliche Alternativen zur Führungslaufbahn prüfen. Dazu gehören heute klassischerweise Fach- und Projektlaufbahnen. Dabei sollte vor allem deren Gleichwertigkeit gesichert sein. Eine Karriere als Führungskraft darf nicht reputationsstärker oder finanziell lukrativer als ihre Alternativen sein. Dies lässt sich relativ einfach sicherstellen, indem man vergleichbare Positionen (wie zum Beispiel Abteilungsmanager, Fachmanager und Projektmanager) schafft, die dann folgerichtig auch vergleichbar eingestuft und vergütet und damit letztlich auch als vergleichbar wahrgenommen werden.

Bei der Verbesserung der Führungsqualität sollte es unser Ziel sein, möglichst linear voranzukommen. Deshalb sind wir davon überzeugt, dass wir uns – wie beschrieben – vom Allgemeinen zum Besonderen bewegen müssen. Ein universelles Vorgehensmodell kann es allerdings nicht geben. Nur ein unternehmensindividuelles Konzept wird zum Erfolg führen.

Prof. Dr. Alexander Cisik
© Privat

Die Autoren

Prof. Dr. Alexander Cisik

Prof. Dr. Alexander Cisik ist Wirtschafts- und Sozialpsychologe mit Praxiserfahrung: Er war Partner bei der GeWA, Gesellschaft für Wirtschaftspsychologische Analysen und Beratung, und leitete die Abteilung Personalentwicklung der 3M Deutschland GmbH in Neuss – Tätigkeitsschwerpunkt „Führungskräfte- und Nachwuchsführungskräfteentwicklung“.  Nach Berufsjahren als Director Corporate Human Resources bei der SIG Combibloc-Gruppe gründete er cisikconsulting, eine Agentur für Personal- und Organisationsberatung in Düsseldorf. Seit 2000 ist er Professor für Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie an der Hochschule Niederrhein. Cisiks Befund nach vielen Berufsjahren in der Branche: „Es führen oft die Falschen.“

Joachim Sauer
© Privat

Joachim Sauer

Joachim Sauer ist Präsident des Bundesverbands der Personalmanager. Er war Personalchef bei Airbus, bevor er zum französischen Automobilzulieferer Faurecia zurückkehrte. Dort hatte Sauer bereits zwischen 2002 und 2008 gearbeitet. Zuvor war er Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft der Deutschen Bahn. Das Branchenblatt „Personalmagazin“ hat ihn 2013 zum sechsten Mal unter die 40 führenden Köpfe des Personalwesens gewählt.

Ihre Meinung: Jetzt kommentieren!
Kommentare

Teilen Sie Ihre Meinung zum Thema und Erfahrungen aus Ihrem Unternehmen mit anderen Nutzern! Bitte beachten Sie unsere Kommentarregeln.


Alexander Cisik und Joachim Sauer
Titelfoto: © Niklas Briner