Worauf frischgebackene Chefs achten sollten

Jun­ge Vor­ge­setz­te

Von null auf Chef

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Jungen Führungskräften fällt es nicht immer leicht, ohne Erfahrung eine Gruppe von Menschen zu leiten. Doch mit etwas Geduld und Empathie kann fast jeder in die Rolle des Chefs hineinwachsen.

„Danke, Herr Stolz, Sie ­haben Talent!“ Schwuppdiwupp steht Oliver Stolz, 27, vor einer verantwortungsvollen Rolle: Sechs erfahrene Mitarbeiter blicken zu dem frisch diplomierten Ingenieur, der zwar nicht „echt“ befördert wurde – das geben die Strukturen in dem kleinen Betrieb für Elektrozubehör gar nicht her –, der aber Verantwortung für ein ganzes Team übernehmen soll. Zum ersten Mal. Das war vor 14 Jahren. Damals war es bei Weitem nicht sein primäres Ziel, unbedingt Chef zu werden, sagt der inzwischen promovierte Physiker. Er hatte eher fachliches Interesse.

Und trotzdem ging es für den heute 41-Jährigen immer weiter nach oben ­­auf der Karriere­leiter. Heute ist er Führungskraft bei der ISRA VISION AG, ­einem global agierenden Hightechunter­­nehmen für sehende Systeme aus Darmstadt, wo er ein Team von 15 Mitarbeitern in der Abteilung für Hardwareentwicklung leitet. Vielleicht ­hätte er vorher gar nicht gedacht, dass er das mal sagen würde: „Führung ist lernbar, und man sollte vor dem Sprung ins kalte Wasser nicht zu viel Angst haben.“

Als junger Chef die Kollegen kennen

Stolz gehört zu den Nachwuchskräften, die in Zeiten des Personalmangels händeringend gesucht werden: Absolventen aus den geburtenschwachen Jahrgängen, top ausgebildet, rar an der Zahl. Kommt jemand wie Stolz in ein Unternehmen, ist die Beförderung inklusive Personalverantwortung ein Dankeschön für hervorragende Leistungen und eine Investition in die Zukunft. Doch dem Nachwuchs mangelt es oftmals nicht nur an fachlicher Erfahrung, sondern vor allem an Führungsverständnis.

Ein Vorteil für Führungskräfte, die manchmal schneller als erwartet in ihre neue Position rutschen, ist es, die Kollegen zu kennen. So empfand es jedenfalls Stolz. Er hatte zuvor auf einer Ebene mit ihnen gearbeitet, sie persönlich kennengelernt und sich auch mit den Strukturen des Unternehmens auseinandersetzen können. Das Verhältnis zwischen ihm und seinen Kollegen habe sich durch den Rollenwechsel daher kaum geändert.

Schulungen wahrnehmen

Als Führungskraft hat Stolz sehr viel über sich selbst gelernt – etwa, sich mit seinen Stärken und Schwächen einzuschätzen. „Ich bin zum Beispiel eher perfektionistisch“, sagt er. Es stärkt ihn, dabei zu wissen, dass er daran arbeiten kann. Das Unternehmen bot ihm schon vor der Beförderung psychologische Schulungen an, in denen der Physiker nicht nur lernte, wie man Mitarbeiter­gespräche führt, Meetings leitet, sich selbst organisiert oder seine Mannschaft motiviert, sondern vor allem ­viel über das Rollenverhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten erfuhr. „Höre deinen Mitarbeitern zu“ ist für ihn eine noch heute wichtige Weisheit. „Man kann zuhören und den Mitarbeiter verstehen oder zuhören und nur glauben zu verstehen“, erklärt er. Das scheint ihm heute zu gelingen.

Vielen fällt das offenbar schwerer. Angehende und junge Führungskräfte in den Chefetagen großer Unternehmen sind laut einer Umfrage der Personalberatung Kienbaum besonders häufig von Stürzen betroffen. Es mangelt den Überfliegern an Soft Skills, sie scheitern aufgrund ihrer Selbstüberschätzung. An der Uni haben sie nicht gelernt, selbstkritisch zu sein. Da gehörten sie aufgrund ihrer Leistungen zu den Besten, und dieses Niveau wollen sie halten, auch als Chef. Aber wie geht es richtig? Kann man Führen überhaupt in kurzer Zeit lernen?

 

Plötzlich Chef: Die Karriereleiter ist geschafft, jetzt müssen Sie als junger Chef allerdings auch springen!
© Karsten Petrat

Plötzlich Chef: Die Karriereleiter ist geschafft, jetzt müssen Sie allerdings auch springen!

Hinter dem Team stehen

„Nein“, sagt Stolz, „das ist ein Prozess, den man annehmen und wollen muss. Ich musste in die neue Rolle hineinwachsen und lerne laufend dazu“ – etwa bei der Steuerung von wachsenden Teams an verschiedenen Standorten in In- und Ausland. Seine Mitarbeiter, mit denen er täglich über verschiedene ­Kanäle kommuniziert, sitzen in Berlin, Istanbul, Karlsruhe und Darmstadt. Er sieht sich als Chef, der hinter der Mannschaft steht, nicht als Vorgesetzter, der von oben herab Anweisungen gibt. Eher macht er Vorgaben, lenkt, wenn es in die falsche Richtung geht. In Teambesprechungen treten zum Beispiel auch mal Meinungsverschiedenheiten auf.

Diese Diskussionen müsse man aushalten, auch wenn es lauter wird. „In der Regel verläuft alles auf einem fachlich sehr hohen Niveau“, erklärt er, „dabei geht es nicht ums Kräftemessen, sondern um eine konstruktive Leidenschaft für das Fachliche.“ Die Experten würden dabei versuchen, die beste Lösung für die Entwicklung eines Produkts zu finden. Solchen manchmal auch kontroversen Diskussionen Raum zu geben, zahle sich aus. Wie im letzten Jahr. Da wurde ISRA der Innovationspreis der deutschen Wirtschaft verliehen – für ein Produkt, an deren Entwicklung Stolz mit seiner Abteilung beteiligt war.

Sebastian Stockebrand
© PR

Sebastian Stockebrand

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Kommentare

Wir drücken wohl an die zwanzig Jahre die Schulbank, um was zu lernen - FachKompetenz und nochmal FachKompetenz. Das sind allesamt Kompetenzen, die exakt gelehrt und deren Lernerfolg recht einfach überprüfbar und mit Noten bewertbar ist. Darum wird auch so eisern daran festgehalten. Entsprechende Verordnungen und Verfügungen sichern diese Wissensvermittlung ab.

FachKompetenz ist unverzichtbar, um gestalten, schaffen und steuern zu können. Was mindestens genau so unverzichtbar ist, ist die PersönlichkeitsKompetenz mit den Inhalten SelbstKompetenz (Selbstverantwortung, Selbstmotivation, Selbstkritik und alles eben, was mit "selbst" anfängt) und darauf aufbauend die SozialKompetenz (den anderen ernst nehmen, dem anderen das Recht auf ... zugestehen, Offenheit und Kritikfähigkeit und ... ). Vor Jahrzehnten wurden von den Lehrenden dafür "Kopfnoten" gegeben. Als vor einigen Jahren über die Wiedereinführung laut nachgedacht wurde, protestierten in Düsseldorf vor dem Schulministerium Lehrkräfte mit Trillerpfeifen lautstark dagegen - sie machten auf ihr Unvermögen und auf ihren Mangel an Einsichtsfähigkeit aufmerksam und darauf, dass sie nicht dazulernen und ihre Ruhe haben wollten.

Die Unvollständigkeit der schulischen Grundausbildung setzt sich fort - neun von zehn Hochschulabsolventen verlassen die Hochschule, ohne auf das vorbereitet zu sein, für das sie ab dann verantwortlich sind - für den erfolgreichen Umgang mit sich selbst und mit MitarbeiterInnen. Sie können nicht führen. Dabei ist Führen (wie auch das Managen) ein Beruf wie jeder andere und keinesfalls eine Sache der Berufung für gute Leistung in Verbindung mit der FachKompetenz. Führen kann man lernen. Führen ist Beruf und muss wie jeder andere Beruf gelernt werden. Wer das Führen nicht lernt, führt nicht(s). Die Folgen falscher Führung sind enorm: Die informelle Struktur (steht nicht auf dem Papier - ist die Seele eines jeden Betriebes) treibt ihr Wesen, positiv wie negativ und ist sehr, sehr aktiv. Wenn wir das Positive dieser informellen Struktur mitgestalten und mit einbeziehen wollen, müssen wir entscheidend etwas dafür tun.

Kurzum: Wenn die Geschäftsleitung das Lernen von Führungsfähigkeiten für überflüssig hält, weil sie es selbst nicht gelernt hat nach dem Motto, "entweder hat man das drauf oder nicht - ich habe auch nicht ...", dann ist das Nahrung für die negative Auswirkung der informellen Struktur und hat negative existenzielle Folgen. Wenn das trotzdem gut geht, dann haben wir 'lediglich' einen hohen Verzicht an Gewinn zu beklagen. Der absehbare Verlauf ist jedoch meist die erzwungene Aufgabe des Geschäftes.

Wir sind nur gut beraten, das 'Führen' vom Mythos des Genialen, des Gegebenen zu befreien und uns einfach auf die Schulbank setzen, um das Führen zu lernen. Das sind wir unseren Mitmenschen schuldig - einerseits. Andererseits macht das HumanKapital den mit Abstand größten Unternehmenswert aus, auch wenn dieses Kapital nicht aktiviert werden kann/darf.

Karl Dilly

Sehr geehrter Herr Dilly, vielen Dank für diesen ausführlichen und nachdenklichen Kommentar! Bei Faktor A haben wir das Thema Führung immer wieder thematisiert - und werden das auch weiterhin so halten. Wir freuen uns auf weitere Gedanken von Ihnen!

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Esther Werderinghaus