Fahrschulbesitzer Mike Fischer über Konflikte

Kon­flik­te lö­sen als Un­ter­neh­mer

Mi­ke Fi­scher: „Ein Ge­fühl für den Ein­zel­nen ent­wi­ckeln“

Services der Bundesagentur für Arbeit
Mein Faktor A

Der Thüringer Unternehmer und Buchautor Mike Fischer kennt einen Weg, Konflikte mit seinen Mitarbeitern zu vermeiden: Er muss sie gut kennen – und ihnen bei persönlichen Krisen Raum lassen.

„Seit über 20 Jahren besitze und leite ich eine Fahrschule in Gera. Ich liebe meine Aufgabe und die Zusammenarbeit mit meinem Team. Wir tauschen uns untereinander aus, die Kollegen denken für das gesamte Unternehmen mit. Es ist ein dynamischer Prozess, der den Betrieb seit 20 Jahren vorantreibt. Ich würde die Hierarchien als flach und das Verhältnis zu den Kollegen als offen und loyal bezeichnen. Jeder hat meine Handynummer und kann mich ohne Terminabsprache kontaktieren.

Ich habe das Gefühl, meine Mannschaft gut zu kennen, und merke, wenn etwas nicht stimmt. Einer meiner Mitarbeiter kam eine Zeit lang nur noch schlecht gelaunt zur Arbeit. Er ist einer meiner engagiertesten Fahrlehrer, und ich mag es, wie er für seine Sache brennt. Er hat immer so ein Leuchten in den Augen, weil er seinen Beruf einfach mag. Damals schleppte er sich nur noch ins Büro. Er war vollkommen verblasst, und mir war nicht klar, woran das lag.

Für mich als Unternehmer ist es schwer, mit so einer Situation umzugehen. Einerseits mag ich den Kollegen, andererseits kann es sich mein Betrieb nicht leisten, dass die Beschwerden zunehmen. Seine Haltung spiegelt sich ja auch in seiner Arbeit und dem Umgang mit Kunden wider.

Potenziale erkennen, Konflikte vermeiden

Meine Führungsaufgabe sehe ich so: Das Beste hole ich nur aus meinen Mitarbeitern heraus, wenn ich ihre Potenziale erkenne und sie passend einsetze. Dazu muss ich sie aber auch als Mensch gut kennenlernen. Als ihr Vorgesetzter muss ich kein besonders guter Fahrlehrer sein oder mich in der aktuellen Straßenverkehrsordnung auskennen, sondern dafür sorgen, dass meine Profis optimale Arbeitsbedingungen haben, unter denen sie sich entfalten können.

Deshalb halte ich zum Beispiel auch nichts von Orientierungsgesprächen mit Mitarbeitern. Wenn ein Mitarbeiter seine eigene Leistung bewerten soll oder wir nach Checkliste Zielvereinbarungen ausmachen, öffnet sich kein Mensch. Ich will meinen Mitarbeitern nicht das Gefühl geben, etwas Besseres zu sein als sie. Deshalb sitze ich in meinem Büro an einem einfachen Holzschreibtisch, vor mir an der Wand hängen nur ein paar Bilder meiner Familie.

Aussprache beim Rührei

Ich rief den Kollegen, der sich immer weiter in sich zurückzog, trotzdem nicht in mein Büro, sondern lud ihn zum Frühstück ein. Ich gab ihm eine doppelte Portion Rührei und Kaffee aus und fragte ihn im freundschaftlichen Ton, ob es ihm gut gehe, er wirke manchmal so betrübt. Und das reichte schon. Er erzählte mir, dass sein Verhalten rein gar nichts mit der Arbeit zu tun habe. Seine Frau hätte ihn betrogen, und er stand kurz vor der Trennung. Er machte eine schlimme Zeit durch, und aus Scham, Trauer und Wut hatte er sich niemandem geöffnet. Gleichzeitig fühlte er sich unter Druck gesetzt, weil er im Arbeitsalltag kaum noch Energie aufbrachte und merkte, dass seine Leistungen aufgrund der Situation schlechter wurden. Als ich mit ihm sprach, sah er das als große Wertschätzung seiner Person gegenüber.

In meinen Anfangsjahren als Unternehmer hätte ich sein Verhalten persönlich genommen. Ich hätte ihm Lustlosigkeit unterstellt und vermutet, dass wir beide nicht zusammenpassen. Hätte es dann noch eine Beschwerde von einem Kunden gegeben, hätte ich ihn vor die Tür gesetzt. Mir wäre die Ursache seines Verhaltens nicht klar gewesen. Heute würde ich sagen, das ist dann schlechte Führung. Ich glaube, dass im Berufsleben viele Unstimmigkeiten zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern immer mal wieder mit persönlichen Problemen zusammenhängen. Wenn man das erkennt, muss man als Führungskraft darauf eingehen.

Gestärkt nach der Krise

Bei meinem Mitarbeiter wusste ich: Wenn er diese Krise übersteht, kehrt er umso stärker daraus zurück. Ich habe ihm Raum gegeben. Er merkte das und wusste meine Zuversicht sehr zu schätzen. Der Leistungsdruck war nicht mehr da, und allein das machte ihn schon lockerer. Heute ist er wieder mit der Frau zusammen. Sie haben das gemeinsam geschafft.

Den Kern eines Problems finden Führungskräfte nicht, indem sie jemanden zum Rührei einladen. Mein Mitarbeiter hätte sich nicht geöffnet, wenn ich nicht vorher schon sein Vertrauen gewonnen hätte. Das erfordert, dass man sich mit den Kollegen beschäftigt. In einem kleinen Betrieb muss das möglich sein, jeden Einzelnen immer mal wieder auch persönlich zu sprechen oder mit ihm einen Kaffee zu trinken. Nur so fühlt er sich  gesehen – und nur so entsteht ein Team, das auch Krisen überstehen kann.“

Mike Fischer, Fahrschulbesitzer und Autor
© PR

Zur Person

Mike Fischer

ist 54 Jahre alt und leitet seit 1990 die Fahrschule Fischer Academy in Gera. Darüber hinaus hat er Friseursalons, einen Pizza-Lieferdienst und einen Coffeeshop eröffnet. Seine unternehmerische Geisteshaltung hat er in dem Buch „Erfolg hat, wer Regeln bricht“ niedergeschrieben. Mike Fischer arbeitet heute auch als Vortragsredner.

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Kommentare

Zwei für mich zentrale Punkte dieses Artikels möchte ich gerne aufgreifen und positiv hervorheben:

1. "Als ihr Vorgesetzter muss ich kein besonders guter Fahrlehrer sein oder mich in der aktuellen Straßenverkehrsordnung auskennen, sondern dafür sorgen, dass meine Profis optimale Arbeitsbedingungen haben, unter denen sie sich entfalten können."

2. "Das erfordert, dass man sich mit den Kollegen beschäftigt. In einem kleinen Betrieb muss das möglich sein, jeden Einzelnen immer mal wieder auch persönlich zu sprechen [...]"


In der Kommunikation mit den Mitarbeitern ist es m.E. notwendig, sich in einem kleinen Betrieb nahbar zu zeigen. Wie Herr Fischer beschreibt, ist es wichtiger seinen Profis den Raum und die bestmöglichen Arbeitsbedingungen zur Verfügung zu stellen, an statt sich als Alleskönner und Chef aufzudrängen.
Den zweiten Punkt möchte ich gerne mit einfließen lassen, da dieses mitarbeiternahe Verhältnis ("Jeder hat meine Handynummer [...]") in seiner Intensität von der Größe des Betriebs abhängig ist. Es ist eine Gradwanderung auf die sich der Unternehmer begiebt. Einerseits die von Herrn Fischer positiv dargestellen Effekte, die erzielt werden können. Andererseits fokusiert und manifestiert man so eine personengebundene Rolle des Ansprechpartners/ Vertrauten, die nur sehr schwer wieder gelöst werden kann. Im Falle, dass diese gelöst werden muss/ sollte, weil das Unternehmen beispielsweise wächst und eine Größe erreicht, in der nicht mehr jeder die Handynummer des Unternehmers hat/ haben sollte, können die anfänglich positiven Effekte Schwierigkeiten bereiten.
Gemeint ist, dass die "Fürsorgepflicht" auf eine breitere Basis gestellt werden muss (z.B. Abteilungs-/ Bereichsleiter). Die Schwierigkeit kann darin bestehen, dass das Kümmern um die Mitarbeiter bisher allein in der Person des Unternehmers gesehen wurde und von den Mitarbeitern auch nur dieser als eine solche Person akzeptiert wird.
Mein persönlicher Gedanke:
Es müssen frühzeitig vertrauensvolle Führungskräfte an Positionen gesetzt werden, die dem Mitarbeiter zeigen: Es ist die Position des Bereichsleiters (Bsp), die ein offenes Ohr für mich hat, nicht der Mensch, der diese Position besetzt.
Dies würde den Mitarbeitern eine gewisse Sicherheit bieten, da Positionen in der Struktur i.d.R. bleiben, Menschen aber kommen und gehen.

Für kleine Unternehmen, wie von Herrn Fischer beschrieben, möchte ich mich seinem Verständnis von Führung anschließen.
Die herausfordernste Aufgabe wird es sein, das Unternehmen - im Falle des Ruhestands zum Beispiel - abgeben zu können. Diese Herausforderung wird durch diese Art der Führung m.E. leider noch erschwert.

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Esther Werderinghaus
Titelfoto: © Peter Glass/Plainpicture