Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter offen kommunizieren, werden Unternehmensziele besser erreicht.

Kom­mu­ni­ka­ti­on im Be­trieb

Re­den be­vor es knallt

Services der Bundesagentur für Arbeit
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Ein Besuch bei den Mittelständlern Warema, GBS und Nonnenmann zeigt, warum es klug ist, Mitarbeiter zu informieren, bevor alle Entscheidungen gefällt sind.

Kluge Ideen tragen manchmal sperrige Namen. „Prozessmanagement“ ist so einer – eine wichtige Kompetenz, die noch zu wenigen Leuten etwas sagt, wie Thomas Klein findet. Was er persönlich darunter versteht, formuliert er so: Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen zu stellen, kommt in Unternehmen nicht gut an – mag der ursprüngliche Gedanke noch so gut gemeint sein.

Klein ist Personalleiter von Warema, Hersteller von Rollläden, Jalousien und Markisen im unterfränkischen Marktheidenfeld. Um die Erfolgsgeschichte als Europas Marktführer für „technischen Sonnenschutz“ fortzuschreiben, muss Warema sich ständig anpassen. Konkret sieht das so aus, dass derzeit die Produktion von Raffstoren an die Tochterfirma im sächsischen Limbach-Oberfrohna verlagert wird. Von diesem Plan erfuhren die betroffenen Mitarbeiter auf einer Versammlung im Betriebsrestaurant. „Wir konnten nicht alle Fragen beantworten, weil wir die Antworten teilweise selbst noch nicht kannten“, erinnert sich Klein. „Aber die Mitarbeiter haben gespürt, dass sie ernst genommen und ehrlich behandelt werden.“

Reden funktioniert, gerade über ungelegte Eier. „Wenn wir nichts sagen, brodelt die Gerüchteküche“, sagt Klein. Deshalb wurde schnell die restliche Belegschaft per Betriebsversammlung informiert. Und es gab offene Gespräche. „Für viele war die Entscheidung im ersten Moment ein Schock“, sagt Klein. „Aber in zahlreichen Einzelgesprächen konnten wir die Angst und Sorge nehmen.“ Mit dem Betriebsrat wurde vereinbart: keine Entlassungen, keine Lohnsenkungen. Alle werden weiterhin in Marktheidenfeld bei Warema arbeiten können.

„Trotzdem ist das natürlich ein großer Einschnitt für Mitarbeiter“, sagt Eberhard Striffler, Leiter der Raffstoren-Abteilung. Viele hätten sich gefragt: Werde ich mich mit den neuen Kollegen verstehen? Ist die neue Aufgabe überhaupt etwas für mich? „Darauf achten wir genau“, beruhigt Striffler, „Mensch und Aufgabe müssen zusammenpassen.“ Ein einziges Mal passte es bislang nicht. „Für diese Mitarbeiterin haben wir eine andere Lösung gefunden, dort fühlt sie sich jetzt wohl.“

Weniger Information ergibt mehr Gerüchte

„Wir haben gelernt, offen und frühzeitig über wichtige Entscheidungen zu informieren – und zwar immer zuerst die Betroffenen“, sagt Personalleiter Klein und benennt damit einen Zwiespalt, den alle Vorgesetzten kennen: Natürlich wollen sie die wichtigen Informationen weitergeben – aber alles zu seiner Zeit. Durchaus ein Akt der Fürsorge: Niemand möchte unnötig verunsichern. Doch mögen die Motive noch so ehrenhaft sein, der Flurfunk unterläuft sie. Hier verdichten sich Gerüchte zu gefühlten Wahrheiten.

Viele Unternehmer sehen den Flurfunk mit seinen Halb- und Viertelwahrheiten daher als Feind und wollen die Informationshoheit behalten. Deshalb gibt es die Interne Kommunikation mit Rundschreiben und Info-Briefen, Schwarzen Brettern und Betriebsversammlungen, mit Newslettern und Mitarbeiterzeitschriften. Egal wie die Informationen ankommen, klar ist: Sie sind gefiltert.

„Wer die Menschen nicht mitnimmt, wird nie dort ankommen, wo er hinwill.“

Thomas Klein, Personalleiter bei Warema

Kommunizieren heiße meist „noch mehr Meetings, noch größere Mailverteiler und noch mehr Missverständnisse“, kritisiert Karrierecoach Matthias Werle. Nicht um „mehr“ gehe es, sondern um „anders“: wertschätzender und konzentrierter. Unternehmen wie Warema haben das verstanden und geben ihren Mitarbeitern so wenig wie möglich Raum zum Spekulieren. „Wer die Menschen nicht mitnimmt“, sagt Klein, „wird nie dort ankommen, wo er hinwill.“

Die Unternehmen sind gefordert, ihr Prozessmanagement zu verändern: erst die Informationen – dann die Zeit, um sie zu verarbeiten. Dabei muss man sie nicht alleine lassen. In Meetings und per Newsletter werden Führungskräfte bei Warema über die Prozesse und ihre Fortschritte informiert. Klein: „Die Führungskräfte sind näher dran, stehen den Mitarbeitern Rede und Antwort.“

Grundig Business Systems

Lücken in der internen Kommunikation schließen

Dabei noch einen Schritt weiter als Warema geht Grundig Business Systems, kurz GBS. Das Unternehmen produziert Diktiergeräte in Bayreuth und Nürnberg und steuert im Bayreuther Werk sehr bewusst den Informationsfluss zwischen oben und unten. Dabei werden „Lücken in der internen Kommunikation“ geschlossen, sagt Personalleiterin Andrea Rosenberger. Der Mehraufwand wäre marginal gewesen, die Ergebnisse ausgesprochen erfreulich.

Seit Sommer 2016 ist per Protokoll festgelegt, welche Informationen aus den Management-Meetings an die Belegschaft weitergegeben werden. Die Ausgabe an die Mitarbeiter erfolgt dann zentral. „Vorher hatten es die Bereichsleiter unterschiedlich gehandhabt und nach eigenem Verständnis weitergetragen“, sagt Rosenberger. Außerdem hat GBS ein Teamleiter-Meeting eingeführt, bei dem immer ein Bereichsleiter dabei ist, um Informationen von oben weiterzugeben und gleichzeitig zu hören, welche Themen die Teamleiter aus der operativen Ebene beschäftigen.

Bei Grundig Business Systems, kurz GBS, geht die Kommunikation zwischen Abteilungen und Hierarchiestufen Hand in Hand.
© Kiên Hoàng Lê

Bei GBS geht die Kommunikation zwischen Abteilungen und Hierarchiestufen Hand in Hand.

Innerhalb der Abteilungen fließen Informationen meist gut, zwischen ihnen jedoch nicht immer. Deshalb hat GBS genau diese Schnittstellen gestärkt, in sogenannten Steering Committees. „Das hat das Verständnis für die Belange der anderen Abteilungen ungemein entwickelt“, sagt Rosenberger. Dieses Verständnis ist durchaus kein Selbstzweck: „Wenn wir einen neuen Kunden haben oder ein neues Produkt, setzen sich die Abteilungen zusammen und sprechen die Machbarkeit im Einzelnen ab.“ Ohne Reibungsverluste. Ohne dass Informationen irgendwo verloren gehen.

Und ohne dass die Menschen vor lauter Meetings nicht zum Arbeiten kommen. Diese Gefahr hat Grundig Business Systems durchaus gesehen – und abgewendet. Es wurde genau definiert, wer in den Meetings sitzen muss und für wie lange. „Bei manchen längeren Meetings bin ich nur die erste Viertelstunde dabei“, sagt Andrea Rosenberger.
Es gilt die Balance zu finden: Wie viel Abstimmung ist nötig, auf was kann ich verzichten? Kleinere Unternehmen meinen oft, auf formale Prozesse komplett verzichten zu können – man sieht sich ja oft genug.

Nonnenmann Gartenbau

Zehn Minuten für den Chef

Damit liegen sie falsch, wie Karin Nonnenmann zugibt. Sie führt mit ihrem Mann Tobias einen Betrieb für Garten- und Landschaftsbau in Mühlacker-Dürrmenz, unweit von Pforzheim. Jahrelang lief die Absprache auf Zuruf. Bis der Betrieb wuchs und Mitarbeiter erst auf der Baustelle feststellten, welches Gerät sie hätten mitnehmen sollen. Aufträge wurden telefonisch weitergegeben und im Trubel vergessen. Tobias Nonnenmann wurde gelegentlich auf zwei Baustellen gleichzeitig erwartet – und wusste nichts davon.

Das ist jetzt anders. Nonnenmann sitzt zwischen 15 und 16 Uhr am Telefon und wartet auf die Anrufe seiner Mitarbeiter, die jeweils Zehn-Minuten-Slots zugeteilt bekommen. In diesem Telefonat erzählen sie, was ansteht und was sie demnächst brauchen. Das Gute daran: „Genau das wird den Mitarbeitern selbst klar, wenn sie kurz darüber nachdenken“, sagt seine Frau. Meist ist der Chef dazu gar nicht nötig. Deshalb fallen die Telefonate meist recht kurz aus, zwei oder drei Minuten reichen oft aus.

Der Austausch auf Augenhöhe hat bei Nonnenmann dazu geführt, dass die Mitarbeiterfluktuation gering ist.
© Kiên Hoàng Lê

Der Austausch auf Augenhöhe hat bei Nonnenmann dazu geführt, dass die Mitarbeiterfluktuation gering ist.

Und es gibt den Dienstag. Dann kommen alle 15 Mitarbeiter eine Viertelstunde eher. Karin Nonnenmann erzählt dann, was ansteht und was ihr in den vergangenen sieben Tagen aufgefallen ist: bei den Abrechnungen und bei den Anrufen von Kunden. „Solche Meetings sind ja eigentlich verhasst – die Leute wollen ihre Arbeit machen.“ Sie fordert Feedback ein: Sind die Kunden angerufen worden, ist das Problem behoben worden?

Das erste halbe Jahr, erinnert sich Karin Nonnenmann, hätten die Mitarbeiter gemault: Muss das denn sein? Heute hätten sie erkannt, dass sich die paar Minuten dienstags und am Telefon auszahlen: weniger verlorene Zeit, weniger Missverständnisse, kein „sieh zu, wie du klarkommst“ und dadurch höhere Zufriedenheit. „Im Garten- und Landschaftsbau gibt es eine hohe Fluktuation – bei uns nicht“, sagt Nonnenmann. Noch ein Vorteil: Früher wären Probleme gern an die Chefs abgeschoben worden, „jetzt lösen wir sie gemeinsam.“

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Michael Prellberg