Inn­no­va­ti­ons­for­schung

Wie der Zu­fall zur In­no­va­ti­on wird

Services der Bundesagentur für Arbeit
Mein Faktor A

Ideen sind der Rohstoff jeder Innovation. Nur aus wenigen Geistesblitzen wird jedoch ein verkaufsfertiges Produkt. Zukunftsforscher Ulf Pillkahn erklärt, wieso der Zufall der beste Freund der Innovation ist.

Faktor A: Herr Pillkahn, gehen den deutschen Ingenieuren die Ideen aus?

Pillkahn: Es liegt in der Regel nicht an der Menge der Ideen. Es liegt an den Organisationen und deren Umgang mit den Ideen. Dem Management ist zwar klar, dass Innovationen die Grundlage für das Geschäft von morgen sind. Aber die Organisationslogik steht einem echten Aufbruch entgegen. Wirkliche Neuerungen sind nun mal kaum kalkulierbar. So ist es kein Zufall, dass radikale Neuerungen häufig von Branchenfremden stammen. Während Kodak noch die Filmrolle optimierte, verdienten andere schon Geld mit der Digitalfotografie. Der erste Webbrowser kam nicht von Microsoft, der erste MP3-Player nicht von Sony und die Internet-Infrastruktur nicht von Siemens. Das Muster ist immer gleich: Erfolg macht träge, dann steht sich die Organisation selbst im Weg und verpasst Neuentwicklungen.

Wie viel Risiko braucht Innovation?

Die Evolution ist der vielleicht wichtigste Innovationsmotor in der Menschheitsgeschichte. Hätten wir jedoch Manager über unser Schicksal entscheiden lassen, würden wir uns heute wahrscheinlich noch immer auf allen vieren vorwärtsbewegen. Ich habe oft den Eindruck, dass Manager an die „perfekte Idee“ glauben. Dabei sind Innovationen richtig harte Arbeit. Ideen müssen entwickelt, verfeinert, verworfen, neu entdeckt, kombiniert, getestet, erweitert werden. Deswegen plädiere ich dafür, den Zufall ganz bewusst zum Bestandteil des gesteuerten Innovationsprozesses zu machen. Der Zufall ist neutral, gefühllos und irritierend, man kann damit ein Stück weit die Logik der Evolution und des Marktes ins Unternehmen holen.

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ULF PILLKAHN, 44, ist Strategy Consultant bei der Siemens AG in München. Er hat Elektro- und Informationstechnik sowie Wirtschaft studiert und in der norwegischen Entwicklungsabteilung von Siemens gearbeitet. Seit Jahren beschäftigt er sich mit Strategie- und Zukunftsforschung. Seine Dissertation trägt den Titel „Innovation zwischen Planung und Zufall“.

Was kann ich als Unternehmer ohne eigene Innovationsabteilung überhaupt erreichen?

Eine Menge, wenn die Entscheider bereit sind, ungewöhnliche Entscheidungen zu treffen. In Deutschland glauben manche Manager immer noch, einer guten Idee müssten viele hochseriöse Jahre in der Forschung vorausgehen. Ich würde aber lieber Spielgeld verteilen, um die Kreativität von Mitarbeitern anzustacheln. Spielgeld besteht aus echten Etats, über die Mitarbeiter frei verfügen können. Grundsätzlich bin ich überzeugt, dass solche Methoden notwendig sind, um die Innovationsträgheit von Organisationen zu überwinden. Manager finden die Marktwirtschaft zwar toll — aber nur außerhalb ihres Unternehmens. Oft kann sich nur durchsetzen, was zur vorgegebenen Strategie passt. Und je älter und kompetenter Unternehmen werden, desto konservativer werden sie. Warum sollte man das, womit man jahrelang erfolgreich war, infrage stellen?

Wie geht Siemens das Thema Innovation und Zukunft an?

Wir verwenden viel Energie darauf, erst mal die Gegenwart zu verstehen. Dazu haben wir das Programm „Trendmonitoring“ entwickelt. Damit identifizieren wir, welche Strömungen die Gesellschaft gerade antreiben. In Workshops und anderen Veranstaltungen wird dann die Zukunft „erdacht“. Die Zukunft der Computertomografie ist ein gutes Beispiel: In der Health Care versuchen wir, mittels Trendmonitoring zu verstehen, wie diese Technik in 20 Jahren eingesetzt werden wird. Wie weit könnte man die Strahlendosis senken? Wie wird sich der Bevölkerungsquerschnitt bis dahin verändert haben, und wie müssen wir darauf technisch reagieren? Diese Erkenntnisse haben direkten Einfluss auf Strategie und Marketing.

Sie versuchen heute zu wissen, was die Menschen morgen wollen werden. „Corporate Foresight“ heißt diese Disziplin. Wie funktioniert das?

Im Supermarkt sind drei Kassen offen, je fünf Leute bilden eine Schlange. Wo geht es am schnellsten? Das ist praktiziertes Foresight. Wie schnell ist die Kassiererin? Was haben die Leute im Wagen? Sind Kinder dabei? Im übertragenen Sinn heißt das: Welche unternehmerische Entscheidung treffen wir in welcher Situation? Und hier geht es nicht um Wartezeit, sondern um Investitionen in Millionenhöhe: Sollen wir auf die neue Energietechnologie setzen oder abwarten?

Ist Innovation planbar?

Pläne sind nur dokumentierte Wünsche. Es wird immer anders kommen. Mit dieser Einstellung kann man auch Innovationen planen. Der Zufall ist aber der Feind der Planung und damit unbeliebt im Management. Die Vergangenheit gibt ihm aber recht: Penicillin, Laser- und Röntgentechnik, das Internet, die Post-its – sie waren Zufallsprodukte. Der Zufall ist der Freund der Innovation, man muss ihn nur erkennen können. Mehr Zufälle bedeuten mehr Ideen, mehr Ideen bedeuten mehr Innovationen.

Woran erkenne ich als Unternehmer, wer die richtigen Köpfe für Innovations- und Zukunftsforschung sind?

Bei Xing bilden die „Querdenker“ eine der größten Gruppen, wohl weil der Begriff etwas positiv Irritierendes hat. Die wenigsten der Mitglieder sind tatsächlich Querdenker. Denn diese haben es im wahren Leben eher schwer. Sie lassen sich nichts sagen, erledigen Aufgaben anders, werden gerne gemobbt. Gerade Andersdenkende sind aber extrem wichtig für Anpassungsvorgänge und Erneuerungen. Sie erkennen Entwicklungen früher als andere und trauen sich zu widersprechen. Um die Zukunft offen erkennen zu können, braucht es offene Geister.

Von der Idee zum Produkt

Checkliste

Kleine Firma, große Ideen

Innovationsmanagement im Mittelstand heißt, Neuartiges zu produzieren. Entscheidend für Sie als Unternehmer sind die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Diese Tipps helfen Ihnen dabei, das Thema Innovation in der Belegschaft zu verankern.

  • Mitarbeitermotivation
    Sie können Ihre Mitarbeiter zur Innovationsfähigkeit nicht zwingen. Nur wer aus eigenem Antrieb handelt, erzielt die besten Leistungen.
  • Ernst nehmen
    Zeigen Sie durch konkrete Projekte, dass das Thema Innovation bei Ihnen Priorität hat. Fördern Sie herausragende Leistungen besonders intensiv.
  • Input besorgen
    Blicken Sie über den Tellerrand: Organisieren Sie Austauschprogramme oder Seminare. Engagieren Sie Trainer für ihre Mitarbeiter.
  • Zugang für Alle
    Innovationen entstehen, wenn Know-how für alle zugänglich ist. Fördern Sie das Teilen von Wissen, gleichen Sie regelmäßig die Vorstellungen und Erwartungen zwischen den „Denkern“ und den „Machern“ Ihres Unternehmens ab.
  • Aus- und Weiterbildung
    Investieren Sie kontinuierlich in die Fähigkeit Ihrer Mitarbeiter, externes, für die Organisation relevantes Wissen zu identifizieren und zu nutzen. So sichern Sie die Wettbewerbsvorteile Ihres Unternehmens.
  • Kultur
    Vergessen Sie auch beim Thema Innovation Ihre Unternehmens-Prinzipien nicht und denken Sie langfristig: Jede Innovation lebt von Geduld und Weitblick.