Hat gut lachen: Wolfgang Springer vor seinem Betrieb in Hamburg. Die Nachfrage nach gesundem Brot wächst - besonders in der Großstadt.

Per­so­nal­ma­nage­ment

Der Bröt­chen­ge­ber

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Der Hamburger Bäckermeister und Unternehmer Wolfgang Springer hat ein einfaches Rezept für die Führung seiner Mitarbeiter. Die wichtigsten Zutaten: Wertschätzung und Vertrauen. Gedankt wird ihm das mit engagierter Leistung.

Gibt es ihn wirklich? Den Unternehmer, der seinen Mitarbeitern vertraut? Der sie einbindet in Entscheidungen? Der auf ihre Wünsche und Bedürfnisse Rücksicht nimmt? Nein, sagt der Taxifahrer auf dem Weg zur Biobäckerei Springer. Alles, was Chefs heute wollen, ist Geld verdienen.

Wolfgang Springer lacht, als er das hört. Er ist dieser Unternehmer. Und natürlich will er auch Geld verdienen. Muss er auch. Schließlich hat er erst vor drei Jahren einen Kredit aufgenommen, um die 2,2 Millionen Euro für das Grundstück sowie den nachhaltig errichteten Neubau seiner Bäckerei im Hamburger Stadtteil Wandsbek finanzieren zu können. 2009 waren Springer überraschend die alten Räume gekündigt worden, und so hatte er mit 60 vor der Frage gestanden, entweder das damals 120 Jahre alte Familienunternehmen aufzugeben oder es eben an einem anderen Standort weiterzuführen. Sich für Letzteres zu entscheiden, fiel ihm leicht – trotz des finanziellen Risikos. Nicht nur, weil er seine Arbeit mag und ihm der Gedanke gefiel, noch einmal etwas Neues zu beginnen. Sondern vor allem auch deshalb, weil diese Lösung auch seinen Mitarbeitern eine Perspektive bot. „Was wäre denn aus ihnen geworden? Das waren damals immerhin schon 58 Leute.“

Es ist Montagmorgen, kurz nach neun. Die Herbstsonne wärmt die Terrasse vor dem hellen Flachbau. Springer ist ein hochgewachsener, schlanker Mann, der mit Jeans, blauem Hemd und braun gebrannten Füßen in Bootsschuhen mehr wie ein Urlauber wirkt als ein Firmenchef. Noch eine knappe halbe Stunde, dann endet die Nachtschicht. Dann werden gut 1.500 Brote in zwölf verschiedenen Sorten plus 7.000 Brötchen aus biologisch angebautem Getreide gebacken und in die acht eigenen sowie sieben Partner-Filialen geliefert sein.

Bäcker und Betriebswirt

Springer ist seit halb acht im Betrieb. Wie immer hat er zuerst das knappe Dutzend Mitarbeiter in der Produktionshalle begrüßt, bevor er sich in seinem Büro in seine Excel-Tabellen vertieft: Was hat sich wo wie gut verkauft? In welche Richtung entwickeln sich die Zahlen, verglichen mit der Vorwoche, dem Vormonat, dem Vorjahr? Seit bald 20 Jahren setzt er nicht mehr selbst Sauerteig an oder formt Teiglinge. „Ich war gerne Bäcker, aber noch lieber bin ich Betriebswirt.“ Die Leitung der Backstube hat er deshalb schon vor Langem an seinen Bäckermeister Ulrich Römer abgegeben – „wir ergänzen uns optimal“.

Römer, heute 44, hat mit 17 seine Ausbildung bei Springer begonnen, fand in ihm seinen Mentor – und blieb. Optimal findet der Unternehmer das eigentlich nicht. „Unseren Lehrlingen sage ich immer: ‚Ihr müsst raus, um Neues zu lernen. Wenn Ihr in fünf Jahren wiederkommen wollt: gerne!’“ Ihn freut es, wenn jemand zurückkehrt: Er empfindet das als Wertschätzung – für sein Unternehmen, für das Betriebsklima, für seinen Führungsstil. Schon zwei Mal erhielt „Springer Bio-Backwerk“ die Auszeichnung „Hamburgs beste Arbeitgeber“, zusätzlich gab’s einmal den Sonderpreis „bester Handwerksbetrieb“.

Bereits seine Eltern hätten ein sehr enges und vertrauensvolles Verhältnis zu ihren Angestellten gehabt, erzählt Springer. Doch nachdem er 1981, mit 32, den Betrieb übernommen habe, sei er eines Tages unzufrieden aus der Backstube gekommen. „Woran liegt es, dass der eine Mitarbeiter schlechte Qualität produziert und der andere glaubt, zu spät kommen zu können?“, fragte er sich damals. „Ich sagte mir: „Wolfgang, der Fisch stinkt vom Kopf her. Du allein bist verantwortlich. Du musst die richtigen Leute einstellen. Du musst Deine Erwartungen an ihre Leistung deutlich aussprechen. Du musst die Werte vermitteln, die Dir wichtig sind.“ Springer ist überzeugt: „Als Mittelständler braucht man ein starkes Team.“ Das bedeutet für ihn, nicht mehr alle Entscheidungen alleine zu treffen, Kritik einzufordern, sich für Fehler zu entschuldigen. „Es macht uns ja allen mehr Spaß, wenn wir nicht nur Befehlsempfänger sind, sondern auch Freiheiten haben. Dann wird auch das Produkt besser.“

Doch nicht nur das: Springer weiß,  dass es heute auch ohne ihn gut laufen wird, etwa in seinem Urlaub. Dafür schätzt er seine Mitarbeiter: „Jeder einzelne der 61 ist mir wichtig.“ So ermöglicht er ihnen nicht nur Fachseminare zur Weiterbildung oder bietet bei Bedarf flexible Arbeitszeiten, sondern beauftragt auch schon mal auf eigene Kosten einen Anwalt, wenn ein Mitarbeiter Ärger mit der Hausverwaltung hat.

„Du musst die richtigen Leute einstellen. Du musst deine Erwartungen an ihre Leistung deutlich aussprechen.“

Wolfgang Springer

Hilfe vom Coach

Eine besonders enge Beziehung aber hat Springer zu Ulrich Römer, seinem Produktionsleiter. Den fand er schon als Lehrling außergewöhnlich: „Er war unglaublich interessiert, wollte alles wissen, hat vieles hinterfragt.“ Römer sei auch emotional eine Person für ihn, nicht nur Mitarbeiter. „Das merken wir immer dann, wenn unsere Kommunikation hakt. Ursache sind alte Verletzungen, die der eine dem anderen unbeabsichtigt zugefügt hat“, gibt Springer offen zu. Anfang dieses Jahres etwa gab es ein Missverständnis. „Da habe ich vorgeschlagen, einen Coach zu nehmen, was wir schon mal vor fünf, sechs Jahren getan haben. Seitdem bringen wir alles viel schneller auf den Punkt.“

Vor ein paar Monaten ist Springer 65 geworden. „Ich war selbst überrascht, dass ich mehr Zeit für mich brauche.“ Inzwischen ist er nur noch an vier Tagen pro Woche im Büro. Schon vor einiger Zeit hatte er an Römer die wichtige monatliche Besprechung mit den Filialleitern übertragen und erst kürzlich die Personalhoheit an seine Verkaufsleiterin abgegeben. Zusammen mit Springers Büroleiterin sollen die drei künftig immer stärker den Betrieb führen. Denn ob eines seiner fünf Kinder irgendwann einmal den Betrieb übernehmen will, ist völlig offen. „Trotzdem – und das ist vielleicht das Wichtigste: Jeden Morgen, wenn ich auf unser neues Gelände fahre, freue ich mich und weiß: Das war die richtige Entscheidung – sowohl betriebswirtschaftlich als auch emotional.“

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Wolfgang Springer über …

Das Duzen von Mitarbeitern
Es fällt mir schwer, mit Menschen, die ich duze, über Preise zu verhandeln oder Kritik zu äußern. Deswegen ist für mich das Sie in der Firma und im geschäftlichen Umgang üblich.

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Vertrauen ist besser! Ich habe Grundvertrauen fast allen Menschen gegenüber. Aus der Erfahrung kann ich sagen, dass ich mich selten getäuscht habe.

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Fehler sind die beste Möglichkeit, um zu lernen. Der Lerneffekt muss aber auch wirklich eintreten. Wie ist der Fehler entstanden, wie kann er vermieden werden?

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Da es mir für mein persönliches Leben wichtig ist, Verantwortung zu übernehmen, versuche ich anderen Menschen zu vermitteln, wie bereichernd und befreiend es ist, für seine eigenen Taten einzustehen.

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Antonia Kemper

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