Mitarbeiterinnen bei Sachsenobst

Er­fah­re­ne Mit­ar­bei­ter

Die Un­ver­zicht­ba­ren

Services der Bundesagentur für Arbeit
Mein Faktor A

Ältere Arbeitnehmer sind Könner. Sie beherrschen ihr Handwerk, kennen die Abläufe und haben viele Kontakte. Warum es sich lohnt, in die Aktie „Erfahrung“ zu investieren.

Was den Erfolg seiner Firma ausmacht, wird schon beim Betreten des Büros von Michael Erlecke klar. An den Wänden hängen Bilder von blühenden Apfelbäumen, auf dem ovalen Konferenztisch steht hausgemachter Apfelsaft, sogar am Revers seines dunkelgrauen Jacketts trägt der Chef von Sachsenobst einen stilisierten Apfel. Der Betrieb produziert rund 46.000 Tonnen Obst im Jahr, darunter Birnen, Himbeeren, Kirschen, Pflaumen, Erdbeeren. Und natürlich Äpfel.

Im vergangenen Jahr konnte die Firma einen Jahresumsatz von 60,9 Millionen Euro verzeichnen, das Gesamtergebnis lag bei 445.000 Euro. Michael Erlecke, 41, weiß, dass es nicht allein die aromatischen, knackigen Äpfel sind, denen er dies zu verdanken hat.

In seinem Betrieb müssen viele Arbeiten von Hand erledigt werden, das Pflanzen der Apfelbäume zum Beispiel oder das Pflücken der Erdbeeren. Es sind vor allem die 400 Mitarbeiter, die zum guten Ergebnis seiner Firma beitragen. Damit das auch so bleibt, muss Erlecke handeln. Sachsen ist das Bundesland mit dem höchsten Altersdurchschnitt. Das bekommen jetzt auch die mittelständischen Unternehmen in der Region zu spüren. Bei Sachsenobst gab es im Jahr 2004 noch 49 Auszubildende – derzeit sind es sieben. Der Altersdurchschnitt im Unternehmen liegt bei 46 Jahren. Ein Viertel der Belegschaft könnte in den Jahren 2014 bis 2020 in Rente gehen.

"Personalpolitik funktioniert nicht auf Knopfdruck"

Wer glaubt, dass der demografische Wandel, den Erlecke bei Sachsenobst bereits erlebt, nur in bestimmten Landstrichen oder Unternehmenssparten zu finden ist, der irrt sich. In den kommenden Jahren gehen mit den geburtenstarken Jahrgängen so viele Menschen wie noch nie in der Geschichte der Bundesrepublik in den Ruhestand.

Gleichzeitig kommt mit den geburtenschwachen Jahrgängen zu wenig Nachwuchs nach. Die Zahl der Personen im Erwerbsalter wird in den kommenden Jahrzehnten von 50 Millionen auf rund 36 Millionen zurückgehen. „Die Firmen müssen sich mittelfristig auf diese Entwicklung einstellen“, sagt Gerhard Naegele, 65, Professor für Soziale Gerontologie an der TU Dortmund. Er rät dazu, schon jetzt zu reagieren. „Spätestens in fünf Jahren ist der Druck da. Und Personalpolitik funktioniert nicht auf Knopfdruck“, so Naegele.

Bei Sachsenobst hat man bereits reagiert. In Zusammenarbeit mit einem Experten der TU Darmstadt und mehreren Krankenkassen entwickelte der Betrieb Ideen, wie er die Arbeitsplätze seiner Belegschaft verbessern kann. In dem sächsischen Obstanbaubetrieb leiden die Mitarbeiter häufig an Muskel-Skelett-Erkrankungen, hervorgerufen durch die körperliche Arbeit, aber auch durch ganz normalen Verschleiß. Deshalb gibt es zum Beispiel in der riesigen Halle, in der die Früchte sortiert und abgepackt werden, bereits einige Veränderungen.

Neben Venenmatten, auf denen man beim Abpacken der Waren warme Füße behält und mit deren Hilfe außerdem die Durchblutung angeregt wird, wurden höhenverstellbare Packtische angeschafft, um Rückenproblemen vorzubeugen. Außerdem hat das Unternehmen bereits zwei Gesundheitstage veranstaltet und bietet seit Anfang des Jahres Rücken- und Zumba-Kurse sowie Massagen an. Michael Erlecke möchte seine Mitarbeiter auf diese Weise entlasten und möglichst lange im Betrieb halten. Er weiß um ihren Wert für das Unternehmen.

 

Mangelware qualifizierte Mitarbeiter

In der Vergangenheit wurden die Angehörigen der Generation 50+ häufig in eine andere Abteilung versetzt, in die Altersteilzeit komplimentiert oder bekamen sogar die Kündigung auf den Tisch. Diese Zeiten sind vorbei. Qualifizierte Mitarbeiter werden schon bald Mangelware sein. Die Aktie „Erfahrung“, die einen beispiellosen Absturz hinter sich hat, wird im Wert steigen.
Denn zum alten Eisen gehören Fachkräfte mit 50 heute noch lange nicht. Im Gegenteil: Sie sind es, in die es sich zu investieren lohnt. Durch den späteren Rentenbeginn erweitert sich insgesamt die Altersspanne der Mitarbeiter, sodass man länger als bisher auf sie zählen kann. In Zukunft heißt es daher, die Menschen, die einmal für das Unternehmen gewonnen wurden, auch zu halten.

Drei Fragen an Wolfram Berndt

„Wir investieren in unsere Mitarbeiter“

Allein in Deutschland beschäftigt das internationale Pharmaunternehmen Boehringer Ingelheim mehr als 13.000 Mitarbeiter. Wolfram Berndt, Leiter Talent Management Deutschland, erklärt, warum sich die Personalpolitik angesichts des demografischen Wandels verändern muss.

Faktor A: Was unternimmt Boehringer Ingelheim, um den drohenden Fachkräftemangel zu vermeiden?

Wolfram Berndt: Zum einen kümmern wir uns intensiv um das Recruiting von neuen Mitarbeitern. Wir stellen uns dabei auf verschiedene Zielgruppen ein, denn für die unterschiedlichen Tätigkeiten müssen wir auch unterschiedliche Generationen ansprechen. Um beispielsweise die technisch affine junge Generation Y zu erreichen, nutzen wir nicht nur Printmedien, sondern auch Netzwerke wie LinkedIn, Xing oder Facebook. Zum anderen investieren wir aber auch stark in die bereits vorhandenen Mitarbeiter. Dazu gehören unter anderem Angebote zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, wie zum Beispiel Krippenplätze oder Home office-Angebote. Mitarbeiterbindung bedeutet für uns, Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass wir unsere Mitarbeiter optimal über ihren Berufslebenszyklus begleiten können.

Denken Sie in der Personalabteilung auch darüber nach, verstärkt ältere Mitarbeiter zu rekrutieren?

In der Vergangenheit konnten wir viele erfahrene Mitarbeiter für uns gewinnen. Wir schätzen die Seniorität und Expertise älterer Mitarbeiter, denn der richtige Mix aus Alter, Geschlecht und Nationalität in der Belegschaft trägt zu unserer Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit bei. Und unser Talent Management verfolgt das Ziel, dass Mitarbeiter, die jetzt gut sind, auch in fünf, zehn oder 15 Jahren noch top sind. Auf die kontinuierliche Qualifizierung aller Mitarbeiter – auch jener über 50 – legen wir hohen Wert.

Was bedeutet der Demografiewandel in Bezug auf Ihre Mitarbeiter? Wie gehen Sie damit um?

Wir investieren viel für die Aus- und Weiterbildung auf in Form von fachlicher Förderung, externer Weiterbildungen, Kongressbesuchen und ähnlichem. Darüber hinaus bietet unsere so genannte BI-Academy viele nicht-fachspezifische Veranstaltungen an. Auch das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement treiben wir aktiv voran. Unter anderem besteht die Möglichkeit, im Gesundheitszentrum kostengünstig und unter kompetenter sportwissenschaftlicher Betreuung Fitnesskurse zu besuchen. Für unsere Auszubildenden hat das Unternehmen ein spezielles Pilotprojekt ins Leben gerufen, das darauf abzielt, durch frühzeitige und systematische Prävention einen gesunden Lebensstil zu unterstützen. Ziel ist, die Beschäftigungsfähigkeit aller zu erhalten und zu fördern und so leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter zu halten.

Wie bewegt man Mitarbeiter zum Bleiben?

Um diese Frage zu beantworten, lohnt sich ein Blick in das Diakonische Sozialzentrum Rehau, ein Alten- und Pflegeheim, das zur Unternehmensgruppe der Rummelsberger Diakonie gehört. Dort setzt man sich bereits seit Längerem gezielt für das Wohl der 115 Beschäftigten ein. Im Unternehmen gibt es eine hohe Mitarbeiterbindung, wer einmal dort angefangen hat, der bleibt meistens da.

„Das liegt an unserem guten Betriebsklima und an der hohen Arbeitszufriedenheit“, sagt Peter Kraus, der das Unternehmen leitet. Der Betrieb wurde gleich mehrfach mit Preisen ausgezeichnet, unter anderem mit dem „Good Practice Award“, der von der Antidiskriminierungsstelle des Bundes, der Bundesagentur für Arbeit (BA) und dem Bundesverband Deutscher Arbeitgeberverbände vergeben wurde. „Das macht die Mitarbeiter stolz, weil sie merken, dass sie einen Job machen, der wertgeschätzt wird“, sagt Kraus.

Was seiner Ansicht nach vor allem zum Erfolg beiträgt? „Zum einen gibt es eine flache Hierarchie und eine klare Führung“, sagt er. Außerdem betreibe das Unternehmen ein betriebliches Gesundheitsmanagement. Man arbeite in altersgemischten Teams, in denen fachlich versierte Mitarbeiter die Jüngeren anlernen. Das gute Betriebsklima komme auch dadurch zustande, dass den Mitarbeitern eine hohe Eigenverantwortung zugestanden wird, glaubt Kraus. „Wir delegieren sehr viel“, sagt er, „das motiviert.“

Damit spricht Kraus Punkte an, die die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA, siehe Kasten unten) als die „vier Säulen eines Unternehmens der Zukunft“ bezeichnet. Sie sind nötig, um ein Unternehmen fit für die Zukunft zu machen: gute Personalführung, Chancengleichheit und Diversity, Gesundheit sowie Kompetenz in Form von Wissenstransfer.

 

"Die Jüngeren sind schneller, die Älteren kennen eine Abkürzung"

Im Diakonischen Sozialzentrum Rehau will man vom Vorurteil, ältere Mitarbeiter seien ideenlos und ihre Leistungsfähigkeit sei eingeschränkt, nichts wissen. „Die Jüngeren sind schneller, die Älteren kennen eine Abkürzung“, lautet das Motto des Betriebs. „Nur gemeinsam sind wir stark.“

Es ist genau diese Mischung, für die auch die Psychologin und Alternsforscherin Ursula Staudinger plädiert. Die 54-jährige Professorin leitet seit Kurzem das „Aging Center“ der Columbia Universität in New York. Staudinger weiß: Jedes Lebensalter hat Stärken und Schwächen. Das Ziel sei es, diese Stärken und Schwächen der verschiedenen Altersphasen so aufeinander zu beziehen, dass sich die positiven Merkmale gegenseitig verstärken und die negativen ausgleichen. Zwar nehmen Muskelkraft, Sehschärfe und Hörvermögen altersbedingt ab, dafür punkten Ältere mit Erfahrungswissen, Weitblick und schnellerem Urteilsvermögen durch jahrzehntelange Praxis.

Das kann Franz Leupoldt bestätigen. Gemeinsam mit seiner Frau führt er das Familienunternehmen PEMA im Fichtelgebirge. Der Betrieb stellt Vollkornbrot her, das man inzwischen auf der ganzen Welt kaufen kann. Etwa die Hälfte der 120 Mitarbeiter ist über 40 Jahre alt. Die Älteren seien weder unmotiviert noch langsam, sondern vor allem eins: eine sichere Bank. Kürzlich schrieb ihm eine Bewerberin, sie sei ihm als Mitarbeiterin mit ihren 46 Jahren bestimmt schon zu alt. Darüber musste der Chef lachen. Er selbst ist 77. „Jeder, der jünger ist als ich, der kann gar nicht alt sein“, sagt er. „Unsere Mitarbeiter werden nicht nach ihrem Alter ausgewählt, sondern nach ihrer Leidenschaft und ihrem Einsatz für das Produkt.“ Die Frau mit der zögerlichen Bewerbung hat er übrigens sofort eingestellt, weil er im Vorstellungsgespräch merkte, wie sehr sie darauf brannte, in seinem Betrieb zu arbeiten.

„Bei den 45- bis 50-Jährigen wäre es absurd zu sagen, sie könnten nicht mehr lernen und wären kognitiv in ihrer Leistungsfähigkeit stark eingeschränkt“, sagt auch Alternsforscherin Ursula Staudinger. Das A und O sei der rechtzeitige Wechsel: Wenn es einem Unternehmen gelinge, alle paar Jahre eine neue Tätigkeit für seine Mitarbeiter bereitzuhalten, stünden die Chancen gut, die Produktivität und Motivation der Mitarbeiter zu bewahren. Es lohne sich daher, zusätzlich zur Gesundheitsförderung in die Weiterbildung der Mitarbeiter zu investieren. Dabei können die Berater des Arbeitgeber-Services der Arbeitsagenturen helfen (siehe „Services der Bundesagentur für Arbeit“). Sie kennen sich mit dem Thema Personalentwicklung sehr gut aus und erläutern die entsprechenden Tools und Instrumente der BA individuell. Neben Fragen zur Weiterbildung informieren sie auch über Themen wie Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder die altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung.

Wo körperlich schwer gearbeitet wird, gibt es Beschäftigte, die längerfristig ausfallen. Manche von ihnen kehren mit einem Schwerbehindertenstatus zurück. Unternehmen, die Menschen mit Behinderung einstellen, können eine Förderung der Bundesagentur für Arbeit erhalten. Förderhöhe und Dauer richten sich nach der Einschränkung der Arbeitsleistung des jeweiligen Mitarbeiters und nach den Anforderungen des Arbeitsplatzes. Auch die Übernahme von Kosten für eine Probebeschäftigung ist möglich. Wenn ein schwerbehinderter Mensch beschäftigt wird, kommt der Unternehmer zudem seiner gesetzlichen Verpflichtung nach, mindestens fünf Prozent seiner Arbeitsplätze mit schwerbehinderten Menschen zu besetzen. Damit ermäßigt sich oder entfällt die monatliche Ausgleichsabgabe von bis zu 290 Euro, die für jeden unbesetzten Pflichtarbeitsplatz zu zahlen ist.

Im "Schongang" zurück ins Berufsleben

Im Bremer Werk des Stahlkonzerns Arcelor Mittal entwickelte man die Idee, Rückkehrer aus Krankheitsphasen im „Schongang“ ins Berufsleben zurückzuführen. Zuerst stellt ein Eingliederungsmanager fest, welche Arbeiten der Einzelne leisten kann, dann sucht man gemeinsam im Bereich Elektronik, Mechanik, Stahlbau, Fahrradreparatur oder Gravuren nach einer passenden Aufgabe. 350 der insgesamt 3.500 Mitarbeiter sind mittlerweile in einer Art Pool tätig. „Sie werden überall auf der Hütte eingesetzt und bringen ihr Know-how ein“, sagt Peter Scherrer, Personal- und Arbeitsdirektor. Der Anspruch bei der Wiedereingliederung sei, den Mitarbeitern zu vermitteln, im Unternehmen gebraucht zu werden und sinnvolle Arbeit zu leisten.

Sachsenobst, die Firma, in der Äpfel die Hauptrolle spielen, hat inzwischen von der Gesellschaft für Gesunde Arbeit ein Gütesiegel verliehen bekommen. Geschäftsführer Erlecke hofft, dass sich die gute Unternehmenskultur bald herumspricht – und Bewerber auf den Betrieb aufmerksam werden. „Wir nehmen jede Bewerbung ernst, auch gerne von über 50-Jährigen“, sagt Erlecke. Es ist ihm wichtig, dass Menschen unterschiedlichen Alters bei Sachsenobst arbeiten. „Sonst haben wir in 30 Jahren wieder das gleiche Problem.“

Ergotherapeut in der Autoproduktion
© PR

Bei VW optimieren Ergotherapeuten die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter.

LERNEN VON DEN GROSSEN

Mobil bleiben!

Mit Work2Work versucht Volkswagen, Mitarbeitern, deren Arbeitsfähigkeit eingeschränkt ist, neue berufliche Perspektiven zu eröffnen. Ihre Talente und Fähigkeiten werden durch gezieltes Coaching weiterentwickelt. Danach ist ein Wechsel auf einen passenden Arbeitsplatz möglich. Rund 1.700 Mitarbeiter haben in den vergangenen Jahren das Programm durchlaufen. Um gesundheitliche Belastungen durch Schichtarbeit zu verringern, hat Volkswagen begonnen, auf Vorwärtsrotation mit kurzen Zyklen umzustellen. Der Vorwärtswechsel und maximal zwei Nachtschichten in der Woche entsprechen dem Biorhythmus des Menschen besser. Laut einer Umfrage fühlen sich die Mitarbeiter fitter. An den Produktionslinien optimieren bei VW Ergotherapeuten (Foto) die Arbeitsabläufe und geben Ratschläge, wie Belastungen vermindert werden können. Bereits bei der Autoplanung werden körperliche Belastungen der Monteure simuliert und möglichst vermieden.
Auch Daimler und BMW haben das Thema Gesundheitsmanagement auf der Agenda. Die Organisation von Arbeit, die Gestaltung der Arbeitsplätze und Führungsverantwortung gehören zu den Themen.
Für angehende Führungskräfte hat Daimler 2012 ein Pflichtseminar eingeführt, um gesundheitliche Risiken bei Kollegen zu erkennen – körperliche wie psychische.


Katja Peters
Titelfoto: © Urban Zintel