Wie kniffelig es sein kann, wenn Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen an einem Tisch sitzen, wissen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Zentrums für Interkulturelles Management an der Hochschule Bremen eigentlich. Doch bei der Zusammenarbeit mit Forscherinnen und Forschern aus Ghana, Kamerun und Nigeria, mit denen sie vor Kurzem ein Projekt vorbereiteten, lief dann doch nicht alles rund. „Die Gäste kamen in der Regel eine halbe Stunde später zum vereinbarten Termin, sodass man nie wie geplant loslegen konnte“, sagt Katrin Nissel, Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Hochschule. Dabei handelte es sich bei den Gästen um international erfahrene Fachleute. Beim Zentrum für Interkulturelles Management (ZIM) hatte man deshalb vermutet, sie hätten die mitteleuropäische Pünktlichkeit verinnerlicht. Die Gegenseite wunderte sich wiederum, dass die Deutschen hektisch wurden, wenn sich die eingeplante Zeit dem Ende zuneigte, obwohl gar nicht alle Aufgaben abgearbeitet waren. „Unsere Gäste blieben immer klaglos bis zum Ende“, sagt Nissel. „Sie gingen davon aus, dass der Termin eben so lange dauert, wie es nötig ist, unabhängig von der Uhrzeit.“

Dass es selbst an einer auf interkulturelle Zusammenarbeit spezialisierten Einrichtung kulturelle Missverständnisse gibt, zeigt die Stärke der Herausforderung. Denn egal, ob es sich um internationale Projekte mit mehreren Unternehmen handelt, ob Firmenmitglieder aus multinationalen Zweigstellen kooperieren oder eine bunte, zusammengewürfelte Belegschaft in Deutschland in Teams arbeitet: Der Bedarf an Konzepten zur interkulturellen Zusammenarbeit ist groß, auch bei kleinen und mittleren Unternehmen. Daher geht es nicht nur darum, die Chefetage fit für Verhandlungen mit Chinesen oder Chilenen zu machen, sondern auch das Miteinander verschiedener Kulturen innerhalb der Belegschaft zu stärken.

Viele Länder, viele Missverständnisse

Darin liegen große Chancen: Wer Menschen aus unterschiedlichen Kulturen in seinem Betrieb kombiniert, muss sich weniger sorgen, dass eingefahrene Routine den Innovationsgeist lähmt. „Wir bemerken, dass türkische, indische, amerikanische, chinesische oder brasilianische Kollegen viel Farbe, Humor und damit internationalen, frischen Wind in eine Abteilung bringen“, sagt Klaus Boll, der bei der Bosch-Gruppe in Stuttgart für den Bereich der Interkulturellen Trainings zuständig ist. Die Vielfalt bedeutet auch, dass Unternehmen investieren müssen, wenn Reibungsverluste und Missverständnisse nicht für Probleme sorgen sollen.

Das ist etwa wichtig, damit Projekte mit deutschen und indischen Beteiligten nicht scheitern, wie sie unzählige IT-Unternehmen und -Abteilungen in den vergangenen Jahren angestoßen haben. Weil Inderinnen und Inder auf Fragen beim Arbeitsprozess in der Regel mit „no problem“ antworten, wiegt man sich im Westen oft in Sicherheit. Später stellt sich heraus, dass noch nicht einmal der Arbeitsauftrag klar ist, weil man es in Indien als unhöflich empfindet, dem Gegenüber ins Gesicht zu sagen, dass der Projektplan völlig unrealistisch ist.

Ein weiterer Anlass für Missverständnisse ist der E-Mail-Verkehr: Während man hierzulande genervt ist, täglich Dutzende von elektronischen Nachrichten in Kopie zu erhalten, erkennt man in Indien damit den Status einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters an. Führungskräfte wollen stets informiert werden, welche Nachrichten ihr Team empfängt und versendet. Wer dies nicht beachtet, beleidigt sie.

In Deutschland wiederum führt das Ramadan-Fasten zu Unverständnis. Wenn Menschen im Zuge des Fastenmonats nur zu genau vorgeschriebenen Zeiten Nahrung zu sich nehmen dürfen, passt das oft nicht zu den Pausenregelungen, die Unternehmen treffen. Bei Thyssen-Krupp helfen speziell geschulte Belegschaftsangehörige als Kulturmittlerinnen und -mittler, Konflikte aufzufangen und zu schlichten.

Praxisbeispiele Bosch und Ikea

Bosch versucht indes, mit interkulturellen Trainings Verständnis für Unterschiede zu wecken und den Teams Werkzeuge an die Hand zu geben, damit sie sich verstehen, obwohl sie unterschiedlich kommunizieren. „Türkische Jugendliche etwa sind oft stark von ihrem Zuhause geprägt, wo ein sehr respektvolles Verhältnis zum Vater selbstverständlich ist“, sagt Boll. Sie scheuen sich deshalb im Job, Autoritätspersonen – Älteren oder Vorgesetzten – zu widersprechen, auch wenn das von der Sache her angebracht ist. „Junge Deutsche sind es dagegen eher gewohnt, Autorität in Frage zu stellen.“ Sie wiederum werden manchmal als respektlos wahrgenommen. Menschen aus 200 unterschiedlichen Kulturen arbeiten bei Bosch. Rund 90 Prozent der Forschungsteams sind international besetzt. Weil die einen lernen, stärker ihre Meinung zu sagen, und die anderen in der hohen Kunst der Diplomatie geschult werden, klappt die Zusammenarbeit.

In der Regel lohnen sich die Investitionen in Maßnahmen, die die gegenseitige Verständigung sicherstellen: „Ein hohes Maß an Ideenreichtum und Innovationen ist oft das Ergebnis gut eingespielter, von Vielfalt geprägter Teams“, sagt die auf interkulturelle Fragestellungen spezialisierte Psychologin und Universitätsdozentin Martina Stangel-Meseke.