Leitfaden zur Unternehmensnachfolge

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Etwa 1,5 Millionen Familienunternehmen stehen vor einem Generationswechsel. Und viele Inhaberinnen und Inhaber möchten ihre Firma in den kommenden zehn Jahren an den eigenen Nachwuchs oder an einen Angehörigen übergeben. Doch die interne Nachfolge scheitert häufig. Ein wesentlicher Grund: ungenügende Vorbereitung. Doch es geht auch anders. Ein Leitfaden in vier Phasen.

2019 zählte die Kreditanstalt für Wiederaufbau, kurz KfW, etwa 3,8 Millionen kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland. Knapp 90 Prozent davon werden von Familien geführt. Mit 53 Prozent aller Beschäftigten erarbeiten sie 47 Prozent des Gesamtumsatzes hierzulande, stellte die Stiftung für Familienunternehmen fest. Deshalb ist die Regelung der Nachfolge nicht nur für das Überleben der eigenen Firma wichtig – sie ist es auch für die Mitarbeiter sowie für die deutsche Wirtschaft überhaupt. Und: Sie entscheidet ganz wesentlich, ob sich eine Familie darüber zerstreitet. Denn 44 Prozent der Eigentümerinnen und Eigentümer bevorzugen eine familieninterne Weiterführung des Betriebs.

„Schon rechtliche oder steuerliche Fragen können ein Risiko für einen gelungenen Generationswechsel darstellen“, so die Hamburger Rechtsanwältin und Coach Carola Jungwirth. Kämen bei einer internen Nachfolge noch innerfamiliäre Konflikte obendrauf – „und das kann durchaus geschehen“ –, sei deren Klärung unumgänglich: für die Sicherung des Familienfriedens. Und für die Zukunft der Firma.

Gut 40 Prozent der Unternehmerinnen und Unternehmer sind mittlerweile 55 Jahre oder älter. Höchste Zeit also, sich um eine Übergabe zu kümmern. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag rät, spätestens drei Jahre vor der Übergabe mit konkreten Planungen und der Nachfolgesuche zu beginnen; Carola Jungwirth empfiehlt aus ihren Erfahrungen heraus, bis zu fünf Jahren zu veranschlagen, je nach Ausgangslage. „So wie jede Familienkonstellation individuell ist, ist auch jedes Familienunternehmen einzigartig“, beobachtet Jungwirth, die KMUs bei der familieninternen Nachfolge berät und begleitet. „Deshalb ist die Unternehmensnachfolge ein höchst individueller Prozess, der auf die Bedürfnisse der Beteiligten zugeschnitten werden muss.“

Phase 1

Die Wahl eines möglichen Nachfolgers oder einer Nachfolgerin

Kommen mehrere Familienmitglieder für eine Nachfolge infrage, stehen die Eltern gleich zu Beginn des Übergabeprozesses vor der größten Hürde, meint Jungwirth. „Für sie ist es das Schlimmste, das Gefühl zu haben, sich bei mehreren Kindern für eines entscheiden zu müssen.“ Viel hilfreicher sei es dagegen, offene Gespräche zu führen, um zu erfahren, wer überhaupt zur Verfügung steht. „Die Bereitschaft, in das Unternehmen einzusteigen, ist erst einmal das Wichtigste. Erst im zweiten Schritt geht es um die Eignung.“ Diese Phase kann bereits Monate andauern, weil zu diesem Zeitpunkt nicht selten alte Animositäten aufbrächen. Gleichzeitig gelte es zu überlegen, welche Form der Nachfolge für die Firma die beste wäre. Häufig entscheidet man sich für die Thronfolge mit nur einer Person in der Führung oder für eine Doppelspitze. Doch Jungwirth warnt davor, aus einem falschen Harmoniebedürfnis heraus bei zwei Kindern kurzerhand beide mit der Leitung zu betrauen. „Eine Doppelspitze ist Chance und Herausforderung zugleich. Die Geschwister – oder andere Familienkonstellationen wie beispielsweise Cousinen und Cousins – müssen in der Lage sein, sich abzustimmen, und über eine gute Gesprächskultur verfügen. Falls nicht, besteht die Gefahr, dass die Firma durch eine Pattsituation handlungsunfähig wird. Erschwerend kommt bei der internen Nachfolgeregelung dazu, dass die Aufgabe der operativen Führung für die Seniorin oder den Senior in der Konsequenz auch bedeutet, Anteile und damit finale Entscheidungsmacht abzugeben. Damit nähert sich die ältere Generation dem Thema Loslassen. Und das fällt vielen sehr schwer.“

Phase 2

Ausbildung zur Nachfolge

Steht die Nachfolge fest, muss im nächsten Schritt geprüft werden, welche Kompetenzen und Fähigkeiten zur Führung eines Unternehmens möglicherweise noch fehlen. Vielleicht sind das Auslandserfahrungen oder spezielle betriebswirtschaftliche Kenntnisse, oder es gibt den Wunsch nach einem tieferen Einblick in eine andere Firmenkultur. Dann ist es gut, wenn der Nachwuchs dafür genügend Zeit hat. Oder er oder sie holt sich jemanden an die Seite, der über dieses Wissen verfügt. „Niemand muss alles können. Aber für Firmenführende ist es entscheidend, Controlling-Kompetenzen zu haben. Daran führt kein Weg vorbei“, sagt Jungwirth. „Und sie sollten in der Lage sein, schwierige Entscheidungen zu treffen.“ Einiges ließe sich lernen. Dazu müsse man wissen, „was liegt mir und was nicht – und was will ich mir aneignen. Das hat viel mit Ehrlichkeit zu tun. Wenn die Nachfolger noch jung sind und noch nicht über genügend Erfahrungen und Eignungen verfügen, kann diese Phase durchaus zwei Jahre in Anspruch nehmen.“

Phase 3

Einstieg ins Unternehmen, Information der Mitarbeiter und Vorbereitung des Ausstiegs von Seniorin oder Senior

Mit dem Eintritt des Nachfolgers oder der Nachfolgerin in die Firma beginnt die Übergangszeit. „Die ist für alle wichtig: für die junge Generation, weil sie möglichst viel schon in alleiniger Verantwortung übernehmen sollte, und für die abtretende Generation, weil dieser Prozess des Loslassens für sie die größte persönliche Herausforderung bei der Nachfolge ist“, so Jungwirth. Im Zweifel weiß der Senior oder die Seniorin es besser. Und schneller. Doch an dieser Stelle gilt es zu lernen, auszuhalten, dass eine Juniorchefin oder ein Juniorchef Aufgaben im eigenen Tempo und auf die eigene Art und Weise erledigt – und möglicherweise auch Fehler macht. Entscheidend ist, dass das Wissen der Erfahrenen im Unternehmen bleibt und sich Jung und Alt regelmäßig in Jours fixes treffen, um sich zu besprechen. Diese Zeit der Transformation sollte auf maximal zwei Jahre begrenzt sein und zusammen mit den Zuständigkeitsbereichen, für die die nachrückende Generation ab sofort verantwortlich ist, auch gegenüber der Belegschaft so bald wie möglich kommuniziert werden. Denn auch die Mitarbeitenden müssen ausreichend Zeit haben, sich an den neuen Führungsstil oder die neue Unternehmenskultur zu gewöhnen.

Während der operative Nachfolgeprozess beginnt, besprechen Beraterinnen wie Jungwirth die Gesellschafterverträge mit allen Familiengesellschaftern, um anschließend zusammen mit dem Steuerberater, dem Anwalt und der Hausbank des Unternehmens, die erforderlichen Änderungen vorzunehmen. „Ich sehe es als meine Aufgabe, den Familien die Verträge zu übersetzen, sodass sie selber in der Lage sind, die für sie besten Regelungen festzulegen. Beispielsweise geht es darum, ab welcher Investitionssumme sie als Gesellschafter gefragt werden möchten oder wie viel Eigenverantwortlichkeit sie dem nachfolgenden Geschäftsführer bei Neuanschaffungen übertragen wollen.“

Parallel zur Einarbeitung der jungen Generation beginnt für die ältere wie erwähnt die Phase des Loslassens. „Der Tag, an dem der Senior oder die Seniorin nicht mehr in die Firma kommt, sollte genau festgelegt sein. Aber wie die Abgebenden ihren Ausstieg gestalten, ob als sukzessiven oder harten Übergang – diese Wahl sollten sie gemäß ihren Bedürfnissen und ihrer Lebensplanung treffen“, so Jungwirth.

Phase 4

Neuorientierung der künftigen Ruheständler und der Chefgeneration in spe

Mit dem bevorstehenden Abschied aus dem eigenen Unternehmen wird das Thema Lebensplanung für die Seniorengeneration relevant. „Dafür sollte man sich wirklich Zeit nehmen, denn es ist etwas zutiefst Persönliches, das nur einen selbst und vielleicht noch den Partner oder die Partnerin betrifft“, sagt Jungwirth. „Sich zu überlegen: ,Was möchte ich Sinnvolles mit meiner Zeit machen?‘ ist ein Prozess, der länger dauert. Und auch: ,Sind wir als Paar darauf eingestellt, dass wir demnächst beide zu Hause sind?‘“

Aber auch die nachfolgende Generation muss sich damit auseinandersetzen, ob es wirklich zur eigenen Lebensplanung passt, Inhaberin oder Inhaber zu sein. Denn wer geregelte Arbeitszeiten schätzt oder beispielsweise Abendveranstaltungen wegen der eigenen Kinder nicht besuchen mag, wird nicht glücklich mit seiner Aufgabe werden. Ebenso wenig wie jemand, der während der Einstiegsphase in die Firma feststellt, dass das Unternehmertum insgesamt nicht das Richtige für ihn ist. In beiden Fällen sollte man die Reißleine ziehen. „Wie alles im Leben ist nichts in Stein gemeißelt“, sagt Jungwirth. Im Zweifel müssten Senior wie Junior noch einmal zurück auf Anfang und neu überlegen. „Denn nichts ist schlimmer für ein Unternehmen, als wenn jemand die Nachfolge antritt, aber diese nicht kann oder nicht will. Das spüren alle: die Mitarbeiter, die eigene Familie und natürlich man selbst.“ Auch bei einem geplanten Verkauf der Firma könne es passieren, dass die Übergabe im letzten Moment scheitere. Und – ganz wichtig: „Man darf jede Entscheidung revidieren“, meint Jungwirth. „Meine Aufgabe ist es, den Unternehmerfamilien den Raum zu schaffen, in dem sie offen und ehrlich im Austausch miteinander sind. Entscheidend ist, dass hinterher alle ihren Platz gefunden haben, wo auch immer der ist – ob in der Firma oder außerhalb.“

Bei der Nachfolgeberatung gehe es darum, das Beste für das Unternehmen und für jedes einzelne Mitglied der Familie zu finden. Nur das eine oder nur das andere funktioniere nicht. „Das ist ja das Schwierige: Beide Systeme müssen ineinandergreifen.“ Jungwirths Empfehlung: „Rechtzeitig anfangen. Dieser Prozess braucht viel Zeit – und meist dauert es wesentlich länger, als man denkt.“

Carola Jungwirth berät Unternehmen bei der Übergabe.
© PR

Zur Person

Carola Jungwirth

Die Hamburger Rechtsanwältin Carola Jungwirth berät klein- und mittelständische Familienunternehmen bei der internen Nachfolge. Nach ihrem Studium hatte Jungwirth zunächst einige Jahre als Justiziarin bei einem Weltkonzern gearbeitet, bevor sie als geschäftsführende Gesellschafterin in das familieneigene Immobiliengeschäft miteinstieg. Sie begleitete den Generationswechsel von der zweiten zur dritten Generation und absolvierte parallel dazu eine Coaching-Ausbildung. 2015, mit dem Ausscheiden aus der operativen Führung, hat sich die heute 52-Jährige als Nachfolgeberaterin für Familienunternehmen selbstständig gemacht. Ihre Schwerpunkte: Persönlichkeitsentwicklung, Kommunikation, Konfliktmanagement und NextGen-Coaching.

 

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Gunthild Kupitz