Fehler werden bei Seibert Media gefeiert

Feh­ler­kul­tur bei Sei­bert Me­dia

Feh­ler? Fei­ern wir!

Services der Bundesagentur für Arbeit
Mein Faktor A

Aus Fehlern lernt man. Das gilt besonders beim Internet-Dienstleister Seibert Media. Warum Fehler dort kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Zeichen von Mut sind, erklärt Paul Herwarth von Bittenfeld.

Der Internet-Dienstleister Seibert Media entwickelt mit rund 160 Mitarbeitern in Wiesbaden und San Diego Software- und Web-Projekte. Die Firma wurde 1996 von Martin Seibert als klassisches Unternehmen gegründet – mit Chef und Hierarchien. Vor neun Jahren leitete ein Software-Entwicklungsteam mit Unterstützung der Geschäftsführer eine agile Transformation ein. Nach erfolgreichen ersten Erfahrungen wurde die gesamte Organisation „agilisiert“. Seitdem gibt es keinen Chef und keine Hierarchien mehr. Wenn beispielsweise ein Problem gelöst, ein Mitarbeiter eingestellt oder Gehälter bestimmt werden sollen, erfolgt die Entscheidung gemeinsam.

Für jeden solcher „Veränderungsprozesse“ muss sich ein Change-Team finden, man muss also andere von der Dringlichkeit und Wichtigkeit überzeugen und dann gemeinsam eine Lösung finden. Damit lässt man auf der einen Seite zu, dass eine Idee scheitert, weil sie keinen Zuspruch oder Konsens findet. Auf der anderen Seite wird Verantwortung geteilt und damit wiederum das Risiko einer falschen Entscheidung beziehungsweise eines Scheiterns vermindert. Paul Herwarth von Bittenfeld, von Anfang an im Unternehmen dabei, erfindet sich öfter neu: Er war schon Projektmanager, Leiter Unternehmensbeteiligungen, Geschäftsführer und Mentor. Derzeit sieht er seinen Schwerpunkt im Bereich Geschäftsmodell- und Produktentwicklung. Er berichtet, wie man bei Seibert Media mit Fehlern umgeht.

Ohne Vertrauen keine Fehlerkultur

„Große Veränderungen passieren, wenn man große Schmerzen hat oder große Visionen. Bei uns war es Letzteres. Wir waren damals 35 Leute und hatten in unserem agilen Pilotprojekt ein echtes Aha-Erlebnis. Seitdem wollen wir eine Arbeitswelt schaffen, in der verstanden wird, dass echte Zusammenarbeit in Teams zu optimalen Ergebnissen führt. Um das zu verwirklichen, kommunizieren wir nicht nur intern ganz offen, sondern auch mit unseren Kunden.

Jeden Morgen kommen alle Teams zu Daily Stand-ups zusammen. Jeder beantwortet die drei Fragen: Was habe ich gestern getan, um unsere Ziele zu erreichen? Was werde ich bis morgen tun, um unsere Ziele zu erreichen? Was hindert mich/uns aktuell daran, unsere Ziele zu erreichen? In dieser Viertelstunde synchronisieren sich alle Teammitglieder. Man kann offen sagen: Ich hänge hier und komme nicht weiter, dann springen die Kollegen mit ein und unterstützen. Unsere Grundmaxime lautet: Jeder innerhalb des Teams hat sein Bestes gegeben. Auch wenn etwas nicht gut gelaufen ist, ist jeder mit der Intention herangegangen, optimale Ergebnisse zu erzielen.

„Die Geschäftsführung traut ihren Leuten zu, gute Arbeit zu leisten.“

Das zentrale Element und die Grundvoraussetzung einer Fehlerkultur heißt Vertrauen. Das beginnt in der Geschäftsführung, die ihren Leuten zutraut, motiviert zu sein und gute Arbeit zu leisten. Im Grunde scheitert es oft schon an der Einstellung, dass jeder Beteiligte sein Bestes gibt. Vielen Führungskräften, mit denen wir zusammenarbeiten, fällt es schwer, diese Haltung in Bezug auf ihre Mitarbeiter anzunehmen. In vielen klassischen Organisationen traut man sich oft nicht zu äußern, wenn was schiefläuft. Dahinter steckt die Befürchtung: Die anderen denken, ich bin inkompetent.

Konstante Rückschau macht Fehler sichtbar

Wir arbeiten mit Kunden ausschließlich mit dem agilen Ansatz zusammen: Alle zwei Wochen sehen wir uns mit dem Kunden den Projektfortschritt an. Wenn wir nicht innerhalb von zwei Wochen liefern können, wie es besprochen war, ist das direkt sichtbar. Die Teams machen nach der Kundenpräsentation eine Retrospektive, in der sie über die Zusammenarbeit reflektieren. Da führen wir intensive Diskussionen darüber, was gut und was nicht gut funktioniert hat. Und es werden direkt umsetzbare Verbesserungsmaßnahmen besprochen. Wenn jemand genau wissen will, was er von uns in zwölf Monaten geliefert bekommt und sich dann erst wieder zur Ergebnispräsentation ein Jahr später blicken lassen will, funktioniert das nicht.

Was ist eigentlich…

Agile Führung?

Sich flexibel auf Veränderungen einstellen, schnell auf diese reagieren, Ergebnisse immer wieder auf den Prüfstand stellen und, wenn nötig, Kurskorrekturen vornehmen – so lässt sich Agilität definieren. Agile Führung ist komplex und vielschichtig. Sie unterstützt Mitarbeiter und Teams dabei, schnell und kreativ auf wechselnde Bedürfnisse von Kunden und Märkten zu reagieren. Sie ist deshalb vielmehr eine Haltung, Denk- und Handlungslogik. Sie kennt und nutzt Methoden, mit Komplexität produktiv umzugehen. Führungskräfte nehmen eine Rolle ein, die sie für sich und für andere immer wieder neu definieren müssen. Eine Leitungsaufgabe kann auch temporär übertragen werden; Sonderrechte für Leitungskräfte gibt es (meist) keine.

Durch die Rückschauen und eine überwiegend konstante Teambesetzung auch in länger laufenden Projekten fällt schon sehr früh vieles auf, was schiefzulaufen droht. Dadurch vermeiden wir große Fehler, beispielsweise, dass ein Budget aus dem Ruder läuft. Man braucht ein gewisses Maß an Akzeptanz, dass sich Dinge nicht immer vorhersehen lassen. Deshalb versuchen wir nicht, die perfekte Planung zu machen, sondern experimentell schnell zu lernen. Früh im Kleinen analysieren birgt ein Riesenpotenzial.

„Wenn man Fehler offen anspricht, entsteht Vertrauen.“

Wir dokumentieren jeden Fehler in unseren Kollaborationssystemen, auf die Mitarbeiter und Kunden zugreifen können. Neue Kollegen reagieren häufig erst einmal geschockt. Manche stellen sich schnell um, andere kommen nie in diesen Modus, dort fehlt der Cultural Fit. Für uns hat sich sowohl in der internen Zusammenarbeit als auch in der Arbeit mit Kunden herausgestellt, dass es hilft, wenn man Fehler selbst offen anspricht. Denn so entsteht Vertrauen.

Es gibt Fehler, die passieren, weil man Infos zurückhält oder weil man schusselig war. Diese Fehler wollen wir natürlich vermeiden. Dann gibt es aber auch welche, aus denen man lernen kann, die auf mutigen Hypothesen basieren und die einen weiterbringen. Wenn sich diese als falsch herausstellen, dann tut das weh, das kann auch mal richtig viel Geld kosten. Dennoch feiern wir sie, denn bei diesen mutigen Fehlern haben wir als Organisation bisher am meisten gelernt. Wenn wir es schaffen, in acht von zehn Fällen so vorzugehen, sind wir schon gut aufgestellt. Generell würde ich aber sagen, wir können uns noch mehr trauen, das Risiko mutiger Fehler einzugehen.“

Paul Herwarth von Bittenfeld, Seibert Media
© Seibert Media

Meine Helden

Paul Herwarth von Bittenfeld

Wer sind Ihre Vorbilder im Job und im Privatleben? Wer hat Sie gefördert, geprägt und warum?
Ein Eins-zu-eins-Vorbild gibt es für mich nicht. Ganz allgemein beeindrucken mich Persönlichkeiten, die aus tiefer Überzeugung und einer positiven Einstellung anderen Menschen gegenüber heraus agieren. Das trifft zum Beispiel auf dm-Gründer Götz Werner zu, zum Glück aber auch auf Kollegen und Mitgesellschafter von mir.

Welches Buch hat Sie zuletzt beeindruckt?
(Auto-)Biografien von Menschen in Extremsituationen beeindrucken mich sehr. Dazu gehörten zuletzt die von Heinrich Harrer (bekannt durch „Sieben Jahre in Tibet“) sowie Roald Amundsen (bekannt durch die Ersterreichung des geografischen Südpols).

Welche Serie, welchen Film sehen Sie sich gerne an?
Ein Film, der älter ist als ich selbst, „Gandhi“ von 1982, ist nach wie vor der von mir am höchsten bewertete Film im Filmverzeichnis imdb.com.

Gibt es einen Podcast, den Sie schätzen?
„Knowledge For Men“ interviewt regelmäßig Buchautoren und erfolgreiche Menschen unterschiedlicher Bereiche zum Thema Persönlichkeitsentwicklung. Ansonsten lassen die „BR 2 radioReisen“ regelmäßig mein Traveler-Herz höherschlagen.

Was ist Ihr Lieblingssong auf dem Weg zur Arbeit oder auf dem Weg nach Hause? Womit können Sie am besten entspannen?
Ich höre alle nur denkbaren Musikgenres, und die Entscheidung fällt dann recht spontan entsprechend der momentanen Stimmung. Super entspannen kann ich definitiv mit Musik von Ludovico Einaudi.

Abstimmung

Geben Sie Fehler am Arbeitsplatz zu?

Wie sieht es mit der Fehlerkultur an Ihrem Arbeitsplatz aus? Können Sie offen sagen, wenn ein Fehler passiert ist? Oder versuchen Sie Patzer zu vertuschen, weil die Reaktion Ihrer Kollegen und Vorgesetzten meistens unangenehm ist?

n%
n%
n%
Abstimmung

Geben Sie Fehler am Arbeitsplatz zu?

Wie sieht es mit der Fehlerkultur an Ihrem Arbeitsplatz aus? Können Sie offen sagen, wenn ein Fehler passiert ist? Oder versuchen Sie Patzer zu vertuschen, weil die Reaktion Ihrer Kollegen und Vorgesetzten meistens unangenehm ist?

0
Ich kann Fehler immer zugeben. Bei uns zeigt niemand mit dem Finger auf einen, nur weil mal etwas danebengegangen ist.
0
Mal so, mal so. Das kommt auf den Fehler an.
0
Nein, bei uns gibt es so gut wie keine Fehlerkultur. Deshalb versuche ich, Fehler so gut es geht selbst auszubügeln, bevor sie jemand bemerkt.

233 Teilnehmer
Ihre Meinung: Jetzt kommentieren!
Kommentare

Teilen Sie Ihre Meinung zum Thema und Erfahrungen aus Ihrem Unternehmen mit anderen Nutzern! Bitte beachten Sie unsere Kommentarregeln.

Immer gut informiert

Faktor A als Newsletter

Mehr wertvolle Infos über Personalsuche, Qualifizierung, Führungsfragen und weitere wichtige Themen – wie Gesundheitsmanagement und die Zukunft der Arbeit – bietet unser kostenloser Newsletter. Fundiert, auf den Punkt und kostenlos alle zwei Wochen direkt in Ihre Inbox. Gleich anmelden!

Faktor A ist mobil

Faktor A ist für Smartphones und Tablets optimiert. Als kostenlose App ist Faktor A außerdem im App Store und bei Google Play erhältlich.

Faktor A auch offline lesen

Einige Reportagen auf Faktor A würden Sie gerne unterwegs lesen, ohne Internetzugang? Nutzen Sie die Sammelmappe „Mein Faktor A“, um Artikel zu Ihrer eigenen Auswahl hinzuzufügen und diese Sammlung als PDF zu versenden oder herunterzuladen.


Annette Vorpahl
Titelfoto: © Endre Majoros/EyeEm/Getty