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Kontrolle im Homeoffice

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Ach, was war das schön! Vor Corona saßen die meisten Angestellten für Rückfragen und Aufträge in der Nähe, und auch am Kopierer konnte man zwischendurch noch mal Dinge klären. So manche Führungskraft sehnt sich jetzt nach dieser Zeit zurück. Warum das so ist, woher die Angst vor dem Kontrollverlust kommt, warum mehr Kontrolle nicht zu besseren Ergebnissen führt und warum Unternehmen, die auf Präsenz und Kontrolle setzen, langfristig nicht bestehen werden, erklärt Teresa Hertwig, Expertin für mobiles Arbeiten, im Interview.

Frau Hertwig, wie viel Kontrolle muss im Homeoffice sein?

Wir brauchen Kontrolle, ja, aber immer nur die von Ergebnissen, nicht von Menschen. Das darf nichts mit Misstrauen am Mitarbeiter zu tun haben. Wer Angst hat, die Mitarbeiter im Homeoffice nicht mehr kontrollieren zu können, der führt falsch. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist nicht, die Mitarbeiter zu kontrollieren, sondern ihnen klarzumachen, was das Ziel ist und woran man messen kann, ob es erreicht ist. Misstrauen ist oft ein Zeichen für die Angst vor Kontrollverlust.

Woher kommt diese Angst?

Viele Chefs haben noch die Einstellung: Wenn alle im Büro sind, dann sind sie kontrollierbar. Den Mitarbeiter morgens ins Büro kommen und abends wieder gehen zu sehen, gibt erst mal Sicherheit – auch wenn es eine Pseudosicherheit ist. Im Homeoffice entfällt dieses Sehen, und viele Chefs fragen sich, ob ihre Mitarbeiter dann noch arbeiten.
Führungskräfte haben über Jahrzehnte gelernt, über Anwesenheit zu führen. Aber auch wenn ich im Büro 40 Stunden am PC sitze, kann der Chef das nicht immer kontrollieren, er sitzt ja nicht die ganze Zeit daneben. Die Situation ist im Homeoffice nicht anders. Wir sollten also nicht mehr nach Anwesenheit und Kontrolle, sondern nach Zielen und Ergebnissen führen. Und ohne Vertrauen funktioniert mobiles Arbeiten – und Arbeiten überhaupt – nicht. So wird man keine Höchstleistung erzielen.

Was raten Sie Führungskräften, die diese Sorgen umtreiben?

Das Gefühl des Kontrollverlustes ist menschlich. Diese Angst muss man nicht negativ sehen, sondern als Chance, die eigene Führung auf den Prüfstand zu stellen. Suchen Sie das Gespräch mit dem Team, besprechen Sie gemeinsam die neue Situation, und rekapitulieren Sie, was in den letzten Wochen gut und schlecht gelaufen ist. Und wo eventuell Vereinbarungen notwendig sind: Wie müssen die Mitarbeiter erreichbar sein? Wie schnell auf E-Mails antworten? Ist es okay, zwischendurch mal einkaufen zu gehen? Diese Dos and Don’ts in der mobilen Zusammenarbeit darf jedes Team für sich individuell entscheiden. Solche Vereinbarungen geben Sicherheit für Team und Führungskraft.

Teresa Hertwig über Kontrolle im Homeoffice
© Teresa Hertwig

Zur Person

Teresa Hertwig

Die Gründerin von GetRemote berät Unternehmen bei der erfolgreichen und langfristigen Einführung von mobilem Arbeiten. Vorher arbeitete sie über sieben Jahre lang ortsunabhängig – also remote –, hatte das mobile Arbeitsmodell als Führungskraft bei ihrem ehemaligen Arbeitgeber eingeführt und begleitet nun mit ihrem Team seit 2018 Firmen beim Übergang von einer Präsenz- hin zu einer nachhaltigen Remote-Work-Kultur. In ihrem Buch „360° Remote Work“, das im April 2021 erscheint, erklärt die Expertin die Unterschiede zwischen Homeoffice und mobilem Arbeiten, gibt Tipps zu mobiler Arbeitskultur und einen gesellschaftlichen Ausblick darüber, wie viel Arbeitskraft in deutschen Unternehmen brachliegt – und wie man diese am besten mobilisieren kann.

Gibt es Dinge, die das Führen im Homeoffice erleichtern und damit einige dieser Sorgen nehmen können?

Damit eine Führungskraft richtig mobil führen kann, sind digitale Tools wichtig. Aufgaben sollten nicht per E-Mail, sondern über ein Aufgabenmanagement-Tool wie Trello oder Microsoft Planner verteilt werden. Hier werden die Aufgaben den Mitarbeitern mit einer Frist zugeordnet, und die Führungskraft kann im Tool sehen: Wer ist an welcher Aufgabe dran, was wurde schon bearbeitet, und welche Aufgaben sind noch auf der To-do-Liste? Und natürlich müssen Führungskräfte auch die Zeit fürs Führen haben. Im Idealfall sollten 50 Prozent der Zeit für Führungsaufgaben reserviert sein, in der Realität gehen aber eher 80 bis 90 Prozent für operative Aufgaben drauf.

Vertrauen ohne Kontrolle, Führen nach Ergebnis – wie setzen Sie das alles in Ihrem Team um?

Ich wollte meine Leute nie fürs Zeitabsitzen bezahlen, sondern fürs Mitdenken und damit für effektiveres Arbeiten. Wir haben uns von der klassischen 40-Stunden-Woche entkoppelt und messen unsere Arbeit anhand vorher definierter Ziele und gewünschter Ergebnisse. Ob sechs oder acht Stunden Arbeitszeit sind mir persönlich egal, solange das Ergebnis stimmt und eine klassische Win-win-Situation entsteht. Arbeitet der Mitarbeiter regelmäßig unter sechs Stunden, dann erwarte ich, dass er es sagt. Bringt man den Mitarbeitern Vertrauen entgegen, dann sind sie viel loyaler. Viele Mitarbeiter melden gar nicht, wenn sie noch Kapazitäten haben. Das ist schade. Viele Menschen versauern einfach nur in ihren Büros, dabei könnte man so viel mehr mit seiner Lebenszeit anfangen.

„Bringt man den Mitarbeitern Vertrauen entgegen, dann sind sie viel loyaler. “

Aber wie misst man am besten die Ergebnisse der Mitarbeiter?

Sich ein Quartalsziel setzen und die Mitarbeiter miteinbeziehen: Was kannst du tun, dieses Ziel zu erreichen? Dieses Quartalsziel kann man dann gemeinsam auf ein Monats- und Wochenziel runterbrechen und dieses überprüfen, um gemeinsam mit dem Mitarbeiter die optimale Auslastung herauszufinden und bei Bedarf das Tempo anzuziehen oder runterzufahren. Wenn Sie die Mitarbeiter an den Etappenzielen beteiligen, dann haben sie ein ganz anderes Commitment.

Empfehlenswert ist auch ein „Daily Stand-up“, ein kurzer Videocall, in dem jeder sagt: Ich bin heute da und da dran, das und das blockiert mich. Dann sieht man, wer wo dran ist und wo man unterstützen kann. Das geht auch schriftlich, beispielsweise in einem Microsoft Teams Channel o. Ä. Abends überprüft jeder, ob er sein Tagesziel erreicht hat. Es ist wichtig und produktiv, immer wieder zu schauen: Das nehme ich mir vor, das und das habe ich geschafft. So werden Kapazitätsengpässe sichtbar, und die Führungskraft kann diese eventuell an die obere Etage weiterleiten und umstrukturieren.

Inwiefern ist das momentan zwangsverschriebene Homeoffice auch eine Chance für Unternehmen?

Ohne Corona hätte niemand den dringenden Anlass verspürt, Prozesse und Arbeitsabläufe zu hinterfragen. Das Homeoffice ist jetzt wie eine Lupe, die uns aufzeigt, wo es vorher schon Risse gab, wo die Kommunikation bröckelig war. Es braucht Zeit und Mannkraft, sich darum zu kümmern, aber nur so werden wir Unternehmen zukunftsfähig aufstellen können. Die Führungskräfte werden das aber alleine nicht schaffen, sie brauchen Unterstützung und die Befähigung durch die Geschäftsführung.

Ihr Rat an alle Führungskräfte, die darauf warten, dass alles wieder so wird wie vorher?

Das wird nicht passieren. Diese Veränderungsprozesse sollte man ernst nehmen und sich klarmachen, dass sich die Arbeitskultur gerade stark verändert. Mobiles Arbeiten wird nicht wieder verschwinden – es wird vielleicht nicht in dieser intensiven Form so bleiben, aber zumindest in einem Hybridmodell. Unternehmen, die sich vor dieser Entwicklung sträuben, werden in ein paar Jahren vom Arbeitsmarkt aussortiert werden, weil der Wettbewerb zu groß ist.

Mitarbeiterkontrolle im Homeoffice

Was ist arbeitsrechtlich erlaubt?

Eine Überwachung der Mitarbeiter ist in Grenzen erlaubt. Dabei hat der Arbeitgeber jedoch immer die individuellen Rechte von Arbeitnehmern, die Mitbestimmung des Betriebsrats und den Datenschutz zu berücksichtigen. Grundsätzlich verstößt jede Art von Mitarbeiterüberwachung gegen das Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers (Art. 2 Abs. 1 GG i. V. m. Art. 1 Abs. 1 GG). Ein solcher Grundrechtseingriff muss daher immer verhältnismäßig sein. Fürs Homeoffice heißt das: Die Auswertung von Log-in-Daten ist zulässig, da der Arbeitgeber die Arbeitszeit der Mitarbeiter erfassen kann und muss. Für die Erhebung solcher personenbezogenen Daten ist jedoch die Einwilligung der Mitarbeiter notwendig.


Barbara Domschky
Titelfoto: © iStock/Feodora Chiosea

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