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Me­ga­trends für Un­ter­neh­men in den 2020er-Jah­ren

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Auf welche wesentlichen Veränderungen müssen sich Unternehmer in den kommenden Jahren einstellen? Wie tun sie das am besten? Und wie erkennen sie Potenziale? Ein Interview mit dem Zukunftsforscher Harry Gatterer

Faktor A: Fachkräftemangel, demografischer Wandel, Globalisierung, Digitalisierung – das sind nur einige der Themen, mit denen sich Unternehmer heute intensiv auseinandersetzen müssen. Sind das auch die von morgen, oder werden das andere sein?

Harry Gatterer: Diese Themen werden uns auch noch in zehn Jahren beschäftigen, zum Teil sogar um einiges stärker, als sie es jetzt bereits tun. Das gilt vor allem für den Bereich Technologie. Künstliche Intelligenz wird unseren Alltag völlig verändern und sämtliche Bereiche der Arbeit durchdringen. Schon bald werden Entscheidungen von Maschinen getroffen werden, was für uns natürlich ungewohnt ist und manche verunsichern, ja, ängstigen wird. Insgesamt wird unsere Welt deutlich widersprüchlicher werden: Einerseits wird es noch die klassische Ökonomie mit ihren Wachstumsparolen geben; andererseits gibt es schon jetzt viele Bereiche, in denen bereits eine Grenze der Expansion erreicht ist.

Von den zwölf Megatrends, die das Zukunftsinstitut als bestimmend für die nächsten Jahrzehnte ausgemacht hat, werden Ihrer Ansicht nach fünf für die Zukunft von Unternehmen besonders entscheidend sein, nämlich Individualisierung, Silver Society, Konnektivität sowie Urbanisierung und Wissenskultur. Welche von denen werden den stärksten Einfluss haben?

Es ist immer ein Wechselspiel zwischen den verschiedenen Megatrends, und das zwischen unserer immer älter werdenden Gesellschaft und der hochgradig technologischen Vernetzung wird die größte Kraft haben: Durch ältere Mitarbeiter wird ein bisschen Speed rausgenommen, durch die Konnektivität kommt wieder welcher rein. Wenn Unternehmen das richtig nutzen – also ältere Menschen mit ihrem Erfahrungswissen und ihrer Gelassenheit länger halten und mit jungen Talenten zusammenbringen –, ist es meiner Meinung nach ideal.

Das würde die Altersstruktur der Belegschaft in vielen Betrieben vermutlich deutlich verändern. Statt eines Kerns von plus/minus 40 gäbe es dann alles zwischen 25 und 75. Wie gut wird das funktionieren?

Das hängt von der Unternehmenskultur ab. Nach der Logik der klassischen Wachstumsökonomie, nach der jeder anhand seiner Leistung gemessen wird, sind 70-Jährige natürlich kein Vorteil, weil sie langsamer arbeiten. Doch ohne die Älteren würde man eine ganz große Chance verpassen. Denn je komplexer die Welt ist, desto wichtiger ist es, unterschiedliche Perspektiven entwickeln zu können. Da nützt es nichts, einen Kreativworkshop mit 25-Jährigen zu machen: Ihnen fehlen einfach gewisse Erfahrungen, um auf ähnliche Ideen zu kommen wie Ältere. Deshalb ist dies der Mix, der Unternehmen weiterbringt. Das bedingt natürlich auch eine Kultur, die das zulässt.

Wie muss die aussehen?

Wesentliche Grundlage ist das Verständnis füreinander, also auch dafür, dass einige langsamer sind als andere. Doch genau diese geringere Geschwindigkeit kann eine Chance sein. Denn die Produktivität eines Unternehmens erhöht man nicht, indem man einfach nur schneller ist, sondern indem man die richtige Richtung einschlägt. Deswegen ist es oft wesentlich effizienter, ein bisschen Speed rauszunehmen. Das ist einfach ein anderes ökonomisches Prinzip als das klassische „schneller, höher, stärker“. Dem sollten Unternehmer meiner Überzeugung nach sowieso nicht mehr folgen. Denn wenn Unternehmen in Europa, in Deutschland ihre Zukunft planen, wird es auch darum gehen, ob sie einen neuen Weg finden können, eine Kultur des Sinns, darum also, ob sie zusätzlich zum Produktionswert eine Idee, eine besondere Qualität erzeugen können. In einer nahezu gesättigten Wirtschaft ist das unser Vorsprung gegenüber Ländern wie zum Beispiel China und Vietnam. Und den sollten wir nutzen.

Aber wie lässt sich dieser Weg finden?

Indem man einen Schritt zur Seite tritt und sich fragt: Was ist relevant für mein Unternehmen, für mich, für meine Situation? In der Wissenschaft gibt es den Begriff von der „Beobachtung zweiter Ordnung“. Damit ist die Fähigkeit gemeint, sich selbst aus einer größeren Distanz zu betrachten. Erst dann kann man wirklich über die Zukunft nachdenken. Dafür braucht es aber eine Art pragmatischer Entspannung, was in Zeiten wie diesen, in denen Entwicklungen nicht deutlich vorhersehbar sind und darum eine allgemeine Unruhe und Nervosität herrscht, natürlich schwierig ist. Durch diesen Schritt zur Seite, aus dem hektischen Alltag heraus, verschafft man sich einen Überblick und entdeckt möglicherweise einen neuen Markt oder neue Kunden. Immer wieder beobachte ich, dass Unternehmen in einer Art Branchenhermetik leben. Plötzlich entscheiden sich plötzlich alle für die gleiche Software, tun die gleichen Dinge und so weiter.

Mit wem sollte eine Unternehmerin oder ein Geschäftsführer diesen Schritt raus aus dem Alltag am besten tun? Mit jemand Externen? Oder doch eher mit den obersten Führungskräften?

Mit einem Berater fällt es naturgemäß leichter, einen Blick von außen zu entwickeln. Ganz wesentlich ist aber auch, die Menschen intern mitzunehmen, dass sie verstehen, warum welche Entscheidungen getroffen worden sind oder – noch besser – dass sie an ihnen beteiligt wurden. Diese Kultur des Austauschs, des Miteinanders finde ich extrem wichtig. Und je diverser die Einzelnen sind, je unterschiedlicher die Zugänge zur Welt, desto breiter ist auch der Raum der Möglichkeiten, die Unternehmer haben.

Wie sehr beeinflusst dieses Zur-Seite-Treten die Zukunft?

Niemand kann vorhersehen, wie sich die Unternehmen in den kommenden zehn Jahren entwickeln werden. Deshalb ist auch das regelmäßige Draufschauen alle zwei Jahre so entscheidend. Denn durch das Beobachten und Reflektieren lassen sich Zusammenhänge erkennen, und man kann entsprechend reagieren. Ich erlebe allerdings immer wieder, dass Unternehmer versuchen, das in ihren Arbeitsalltag einzubetten. Aber das funktioniert nicht. Unser Gehirn ist nicht dafür geschaffen, Dinge sowohl abzuarbeiten als auch zu reflektieren. Das sind zwei völlig unterschiedliche Tätigkeiten. Und die brauchen entsprechend unterschiedliche Arbeitsumgebungen.

Harry Gatterer, Leiter des Zukunftsinstituts
© Wolf Steiner

Zur Person

Harry Gatterer

Harry Gatterer beobachtet seit vielen Jahren Veränderungsprozesse – in der Wirtschaft, in der Wissenschaft und in der Gesellschaft. Er wertet Zahlen, Daten und Fakten aus, identifiziert Tendenzen und beschreibt Megatrends, die sämtliche Lebensbereiche auf Jahrzehnte beeinflussen. Gatterer ist geschäftsführender Gesellschafter des Zukunftsinstituts mit Standorten in Frankfurt am Main und Wien. Schwerpunkt seiner Arbeit: die Verknüpfung von gesellschaftlichen Trends mit unternehmerischen Entscheidungen. Ein Gespräch über den Zusammenhang von technologischem Fortschritt, älteren Mitarbeitern und Wachstum.

Infografik Megatrends für Unternehmen

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Antonia Kemper
Titelfoto: © Peepo/iStock

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